Een aantal jaar geleden mocht ik deelnemen aan een Master Class van Jef Staes. Ik had namelijk een prijs gewonnen bij een docent event. Hij vertelde toen dat passie meer betekent dan liefde, of houden van. Passie betekent dat je wilt afzien. Iemand die passie heeft voor muziek of sport heeft, wil keihard werken om elke dag beter te worden. Hij gaf ook aan dat we mensen nodig hebben die passie voor innovatie hebben. Mensen die keihard werken om de trends en ontwikkelingen te blijven volgen en deze in perspectief kunnen zetten voor hun beroep. Dat waren in zijn ogen de mensen waarmee een organisatie toekomst bestendig blijft. In zijn verhaal geduid als rode apen.

In de opvatting van gepassioneerd werken ben ik steeds sterker gaan geloven. Hierdoor vind ik het prettig om continu mijn eigen vaardigheden te blijven ontwikkelen. Ik kwam er achter dat Peter Senge al in 1964 de theorie van ‘de lerende organisatie’ al had ontwikkeld (boek: Fifth Discipline) waar ‘personal mastery’ een belangrijk uitgangspunt is. Meestal kreeg ik de tijd en ruimte, soms moest ik zelf tijd vrijmaken. Het was dan belangrijk genoeg om er “eigen tijd” voor in te zetten. Ik heb veel ontwikkeld, van les tot nieuwe didactiek, experimenten in gang gezet en de organisatie mogen ontdekken. Daardoor leer ik steeds meer mensen in onderwijs kennen die dezelfde passie delen.

Dat alles heeft mijn interesse voor onderwijs alleen maar groter gemaakt en dat leidt nu tot een probleem. Ik vind het in mijn werk steeds minder makkelijk met collega’s of partners om te gaan die schijnbaar deze passie niet delen. Het zorgt voor een energie lek, mijn eigen passie gaat bloeden.

Ninja en Samoerai

Door Corona is er in onderwijs best wel wat veranderd. Het schakelen van online, naar blended en het laatste half jaar konden we ‘gelukkig terug naar normaal’.  Er zit nog veel onduidelijkheid in de lucht, hoofdvraag: ‘hoe nu verder?’ Mijn passie ben ik verder gaan ‘onderzoeken’, want niet willen innoveren, betekend niet direct geen passie voor onderwijs.

Bimodal Gartner

Gartner Bimodal (Mode 1, Mode 2)

In de afgelopen twee jaar is wel een duidelijk verschil zichtbaar geworden tussen docenten die makkelijker met de veranderende wereld om konden gaan en docenten die daar meer moeite mee hadden. Ondersteuning vanuit de organisatie was niet altijd vanzelfsprekend, het was allemaal onzeker. Was het handelingsverlegenheid? Gebrek aan passie? of iets anders? In mijn zoektocht naar een antwoord kwam ik lang een model van onderzoeksinstituut Gartner: BiModal: Mode 1 (stabiliteit) en Mode 2 (verandering), met andere woorden samoerai en ninja’s.

De samoerai wordt door plannen gedreven, houdt van een stabiele, voorspelbare omgeving, en vrijwel alles wat hij doet gaat volgens protocol. De ninja daarentegen is vooral onderzoekend, houdt van een dynamische omgeving en wordt door het experiment gedreven. Het maakt hem niet uit hoe hij zijn doel bereikt, zolang het maar bereikt wordt. De samoerai managet het bekende, de ninja bereidt zich voor op hetgeen nog in het duister ligt.” (executive people)

Dit verschil vertaalt zich in onderwijs naar verschillende gedragspatronen. De samoerai, leraren die de online aandacht van een klas niet kunnen houden (niemand zet een webcam aan, of studenten haken gedurende de les af). Sommigen kunnen geen filmpje uploaden naar YouTube. Docenten die er niet aan moeten denken om te communiceren via WhatsApp met hun leerlingen.

Hadden de samoerai nu deze tijd niet op hun passie kunnen terugvallen? De COVID-tijd had een bron van nieuwsgierigheid en inspiratie kunnen zijn. “Hoe kan ik in deze situatie het beste halen?” Aanpassingsvermogen rondom blended lesgeven, de tijdelijk onzekere toekomst omzetten in nieuwe patronen. De ninja’s hadden prima kunnen helpen! Sterker nog, dan doen ze nog steeds graag, het is hun natuurlijk gedrag.

Alle niveaus

social learning

social learning diagram

Aan de ene kant mogen we heel dankbaar zijn (en lief zijn naar elkaar), dat we deze tijd samen gezond zijn doorgekomen. Er heeft zich aan de andere kant een wereld aan nieuwe (digitale) mogelijkheden geopenbaard. Als we deze nu niet omarmen en nieuw gedrag aanleren, dan steken we simpelweg onze kop in het zand. Het vraagt is dus wel om een growth mindset, dat is een belangrijke bundel aan overtuigingen.

Joep Houterman, voorzitter van het CvB, vroeg me onlangs ten aanzien van de digitale transitie: “Ontwikkelen we snel genoeg?”. Ik zei dat ik het niet wist, omdat ik niet weet wat je van een gemiddelde docent mag verwachten. Onderwijsontwikkeling is een adoptieproces, er moeten nieuwe processen en technieken worden geleerd en omarmt. Niet alleen nieuwe processen voor de student, docent en ondersteuning maar ook voor werkveldpartners, leidinggevenden en andere stakeholders. En dat kan voor mij heel eenvoudig lijken, voor een ander kost dat meer tijd en energie.

Onderwijs managers, CvB en directeuren, kunnen met een eenduidige visie het veranderproces ondersteunen. Helderheid geven wat de (mogelijke) impact is op individueel, groeps- en maatschappelijk niveau. Borgen dat de (juiste) veranderingen worden uitgevoerd. Daarnaast voor voldoende stabiliteit zorgen voor de lopende, maar uit te faseren processen. De juiste kritische succesfactoren opstellen voor de gewenste verandering en meetbaar laten maken met de juiste indicatoren.

Speedboot of Tanker

De innovators kunnen gezien worden als speedbootjes. De organisatie, met meer volume en tragere stuur mechanismen, als tanker. De speedbootjes varen vooruit, kijken of er verderop een goed begaanbare route is voor de grote tanker (de organisatie). Niet alle speedbootjes komen terug, sommige stranden, andere ontploffen, anderen verdwijnen in de bermuda driehoek. Het is het wel de handig dat de tanker het advies van de speedbootjes die veilig terugkomen aanneemt. Die hebben namelijk de route al gezien. Dus langzaam zou de tanker kunnen draaien naar de goede richting.

Als ‘innovator’ ben ik bereid om continu te leren, nieuwe experimenten op te starten en te accepteren dat de ene keer iets wel werkt, de volgende keer een idee de prullenbak in kan. Ik ken mijn rol als ninja, en als speedboot, ben graag in mode 2. Het wordt zwaar als de ruimte voor het experiment verkleind wordt door de overheersende wens naar stabiliteit. In een tijd, een crisis zelfs, die schreeuwt om structurele verandering.

Welke verwachting is reëel? Blijven aanhaken bij organisaties en de laatste technieken, didactische modellen, theorieën en praktijken? Speedbootjes op weg sturen? Daarbij afwegen wat bij de visie van Fontys past. Route op de tanker aanpassen? Op dit moment kan ik wel stellen dat samoerai winnen, we doen wel goed achterstallig onderhoud. Echte innovatie wordt structureel tegengewerkt, want en ik herhaal: “er moeten nieuwe processen en technieken worden geleerd en omarmt.”. Dat blijkt in de praktijk weerstand en excuses op te leveren. Voor mij voelt het soms alsof de passie, de wil om af te zien, is verdwenen.

 

Gebruikte en interessante bronnen:

Jef Staes,  https://www.jefstaes.com/,  https://www.theredmonkeystory.com/

Gartner BiModel (2016) Definitie: https://www.gartner.com/en/information-technology/glossary/bimodal

Ins en out van Gartner BiModel (2016): https://executive-people.nl/554720/gartner-schetst-de-ins-en-outs-van-bimodal-it.html

Marjolein Moorman (2021): https://www.trouw.nl/religie-filosofie/marjolein-moorman-slecht-onderwijs-is-op-den-duur-levensbedreigend~b0c02d35/

Mariola Gremmen (2021) Docentovertuigingen bij onderwijsvernieuwing rondom digitale techniek: https://www.linkedin.com/posts/mariola-gremmen-569b7494_docentovertuigingen-bij-blended-onderwijs-ugcPost-6871051338902462464-FuFr

Martijn de Zoete, Six levels of change management in organizations: https://www.martijndezoete.com/inspiration-en/the-six-levels-of-change-management-in-organisations.html

Katy Smith Millway (2011). The Challenge of Organizational Learning: https://www.bridgespan.org/insights/library/organizational-effectiveness/the-challenge-of-organizational-learning

FavoriteLoadingVind ik leuk

Over Dries van den Enden

Sr. Docent Fontys - iFontys/Innoversity lid - Oprichter van de minor Data Driven Business Lab - Voorstander Hybride onderwijs (waar student, docent en werkveld van en met elkaar leren) - Trainer HILL principes