In het verleden waren er nog in ieder dorp putten, waar men kwam om schoon drinkwater te halen. Naast de functie van waterpunt, kon je er ook komen voor de laatste roddels. Het punt was een sociaal centrum voor een dorp. Toen de putten verdwenen doordat huizen werden aangesloten op de waterleiding, verdween ook deze sociale functie. Maar zijn mensen gestopt met elkaar ontmoeten en met roddelen? Natuurlijk niet, het heeft zich verplaatst.

Urgentie

Op deze wijze verbindt op dit moment de infrastructuur van ons digitale netwerk ook kennis aan ieder huishouden middels een internetaansluiting. In het verleden moesten we allemaal naar een bibliotheek of school (of die ene professor).  Het was de enige optie om de nieuwste, meest actuele kennis op te doen. Nu stroomt informatie vrijelijk. Kennis en kunde stromen in de huiskamer in via computer, tablet of telefoon. Dit is een verandering die “pas” twintig jaar gaande is. De laatste jaren is de verandering pas echt aan het doorzetten in onderwijs.

In de analogie van de waterput is de sociale interactie opgegaan in andere, voor de hand liggende, niet gestuurde omgevingen. Denk hierbij aan het café of een (sport)vereniging, maar zeker ook de sociale dimensie van internet. In het Hoger Onderwijs, willen we natuurlijk de hot-spot blijven voor iedereen die zich wil ontwikkelen op HBO-niveau. Dat vraagt om een organisatie die ingericht is om flexibele leerroutes en goede passende didactische modellen (HILL, SEAL, CBL, enz.), actieve kennisdeling en intensieve samenwerking met partners uit de regio goed te ondersteunen. Gezien de maatschappelijke ontwikkelingen, versnellende digitalisering en veranderingen in de beroepsrollen, voel ik persoonlijk een hoge urgentie om dit heel snel te gaan doen.

Visie op een leeromgeving

Ineen bijeenkomst van het programma “hybride leeromgevingen” kwam een vraag naar boven over leiderschap en het verschil met de klassikale werkwijze. In het Fontys Raamwerk Hybride Leeromgevingen, wat binnen het programma is ontwikkeld, wordt gesproken over de missie en visie van een hybride leeromgeving. Waarom je een dergelijke leergemeenschap start is één van de belangrijkste onderwerpen om over na te denken. Toch ben je er dan niet. Ik denk namelijk dat een prachtig geformuleerde missie of visie (richten) niet kan zonder een adequate organisatiestructuur (inrichten). Dan kunnen in de operaties de juiste acties worden ondernemen (verrichten).

Volgens Kotter (2012) is een van de grootste uitdagingen voor leiders om bestaansrecht te houden in aanhoudende turbulentie en disruptie. Daarbij geeft hij aan dat er voldoende voorbeelden uit het verleden zijn die, wanneer er een bedreiging of juist een nieuwe kans voor het grijpen ligt, het niet lukt om de verandering door te voeren. Bekende en getoetste strategieën worden ingezet om het nieuwe systeem op te zetten. De regels uit het verleden vormen een belemmering zodra je buiten dat systeem wilt opereren.

De hybride leeromgevingen zijn een mogelijk antwoord om relevant te blijven en een belangrijk onderdeel te blijven in de kennisstroom. De nieuwe sociale functie van de waterput, een nieuwe kennis hot-spot. In de omgevingen waarin ik actief ben (geweest), zie ik dat leren op basis van gelijkwaardigheid een basishouding is. Ik zie werkveld, docenten, studenten, burgers en/of cliënten die zichzelf, samen blijven ontwikkelen en echt samen werken, mooier gezegd co-creëren, in een learning community. Een gemeenschap die graag kennis deelt en waar ruimte is voor het experiment. Waar fouten er gewoon bij horen, deze hebben waarde voor het leren en motivatie. De gesloten leeromgeving van het klaslokaal wordt een open leergemeenschap, een community of collaboration.

Overgang in leren nabij werk

De externe organisaties vormden voorheen slechts bij stages en afstuderen een onderdeel van de opleiding. Deze zijn nu een continu betrokken partner geworden om kennis te toetsen in de praktijk (valorisatie). Om samen met studenten na te denken over oplossingen voor open en complexe vraagstukken. Vraagstukken die vragen om creativiteit en probleemoplossend vermogen stimuleren.

De  vakbekwame docent, die stond voor zijn kennis en vak, die voor de lerende nog moeilijk toegankelijk was. Die verandert naar een lerende coach met een specifieke expertise. De coach als gids in het, voor de student nog onbekende, terrein van mogelijkheden. Welke duiding geeft exponentieel groeiende theorieën en toepassingen.

De docent en het werkveld die blijven leren, want leren is vrij natuurlijk als je samen complexe uitdagingen aangaat in een authentieke omgeving. Kennis en kunde blijven nog steeds noodzakelijk, maar zijn beschikbaar en toegankelijk voor alle partijen. Deze nieuwe docent wordt ondersteund door een infrastructuur van stroomlijnde systemen waarin netwerken, kennisdelen, samenwerken met externe partners en het begeleiden van studenten mogelijk is.

De eerder nog afhankelijke student, die door een onderwijsprogramma werd gestuurd, krijgt nu de rol van een verantwoordelijke, zelfsturende, juniorprofessional. Die zichzelf kan ontwikkelen aan de hand van actuele vraagstukken uit en in de praktijk. Hij kan binnen de aanwezige systemen een keuze maken voor een project of vraagstuk dat het best past bij zijn interesse, doelen, passie of gevoelde noodzaak. Er is sprake van urgentiegevoel voor leren. Hij kan makkelijk via een sociale laag in contact komen met de juiste expertise rond deze projecten. Heeft systemen die 360-graden feedback ondersteunen en kan middels een e-portfolio zijn leergroei laten zien.

Het bovenstaande maakt duidelijk dat er sinds de eeuwwisseling grote verschuivingen zijn gekomen in de manier waarop mensen communiceren. Hoe verbinding wordt gemaakt en hoe de interactie met de wereld om ons heen, door digitale techniek, ingrijpend is veranderd.

De wijze waarop onderwijs is ingericht is nog weinig veranderd. De complexiteit van onze omgeving neemt exponentieel toe. Daarnaast krijgen we een andere verhouding tot de meer fluïde wordende kennis. Opleiding divergeren, omdat er steeds meer (hyper)specialisaties komen, vanuit een brede persoonsvorming, omdat de beroepspraktijk -en het leven- daarom vraagt.

Naar een andere organisatiestructuur

Er worden nieuwe leer omgevingen opgezet, toch blijven deze veelal binnen een eigen silo opereren. Daarin wordt vastgehouden aan oude structureren, die eens zeer dienend waren aan het proces, maar nu beginnen te wringen met de nieuwe praktijken. Die nieuwe (vierante) praktijken moeten zich conformeren aan het bestaande (ronde) systeem. Om te begrijpen wat de impact is van nieuwe leeromgevingen op de organisatiestructuur, is het zinvol om het eerst te kijken naar de operatie.

Ik wil de discussie voorkomen dat het ene systeem beter is dan het andere, vanuit de gebruikelijke modus operandi van systemen kan wel een overzicht gegeven worden van de verschillen.  Het doel hiervan is om aan te geven dat het twee systemen anders zijn, een andere (ICT) infrastructuur nodig hebben en daarmee ook een andere vorm van sturing. Met de uiteindelijke vraag: “Kan vierkant georganiseerd vanuit een ronde organisatie?”.

Rond Vierkant
Rooster Zelf plannen van inhoud, ruimte en coach
Klaslokaal Werkplek (ruimte voor groep en individu)
Campus Mix: Campus, FieldLab, Thuis
Vak Competentie, leeruitkomst
1:n (Docent:klas) N:N (iedereen communiceert met iedereen)
Cijfer Feedback (longitudinaal)
Tentamen Portfolio
LMS LXP
Programma of leerplan Assessment-as-Learning
Cursusstructuur Projecten
Student volgt docent Lerende centraal
Pushsystematiek Pull systematiek
Docent beoordeelt 360-graden feedback (docent, peers,
Instituut Community
Semester Project(en) – vraagstukken – initiatieven
Klassikale offline lessen Blended by design
Homogene benadering Heterogene benadering –  Interdisciplinair
Hiërarchisch Netwerk

We zijn natuurlijk al volop in transitie tussen deze twee systemen. Er zijn in veel beroepssituaties minder formele en meer veranderende, gespecialiseerde relaties tussen collega’s. Relaties zijn, mede door digitale middelen, gemakkelijker vol te houden dan in het verleden en je kunt elkaar beter vinden. De voordelen van hiërarchische baas-ondergeschikte-relaties zijn hierdoor minder duidelijk (Wellman et al., 2014). Dit betekent onder andere dat ons werk steeds meer ruimtelijk gedistribueerd is geworden, nu communicatiemiddelen mensen met elkaar verbinden en een aanzienlijk deel thuis werkt.

Locaties krijgen veel meer een functie die voor iedereen in de organisatie beschikbaar is, waar bepaalde generieke of juist specialistische taken kunnen worden uitgevoerd. Er komt meer ruimte voor informeel leren door spontane ontmoetingen om de balans tussen ontspanning en (hyper)focus te vinden, individueel of juist in team- of groepsverband. In de ruimte krijgt ook de ontmoeting met het werkveld een plaats. Het draait om samen ontwikkelen: inspiratie opdoen, projecten vinden en onderzoek doen, die helpen bij de volgende stap in jouw persoonlijk ontwikkeling.

Niet langer passend te maken

Ik merk in toenemende mate dat ‘het ronde systeem’ en ‘het vierkante systeem’ vertrekken uit een andere bedoeling. De een was de waterput, een bron om kennis uit te halen. De ander ondersteunt de sociale cohesie in de gemeenschap. In de laatste staan stimuleren van persoonlijke en sociale ontwikkeling, kennisdeling en -creatie centraal.

Nu kunnen we de systemen op elkaar aanpassen of passen maken, maar ik denk dat de processen daarvoor te veel van elkaar verschillen. Zoals besturingsprogramma’s op een computer. Als je nieuwe processen en programma’s wilt draaien op Windows 95 dan is dat simpelweg onmogelijk. Er is in de techniek, de infrastructuur en de wijze waarop aangestuurd wordt zoveel veranderd dat het niet meer werkt. Het gevolg een melding: “system incompatible”, met een kans dat het systeem vast loopt.

Ik denk dat we zoals Laloux in “reinventing organizations” (2015) aangeeft op een punt zijn gekomen waarop we door een plafond moeten breken. De vraag blijft wel wie gaan ons in, of door, deze overgang leiden? Zoals het plaatje bij dit artikel laat zien is het de vraag of het wenselijk is het vierkante gedachtegoed aan te passen, zodat het past in een rond systeem.

Dit artikel is een co-creatie, al ben ik de uiteindelijke schrijver, velen hebben mee gedacht en geschreven. Bedankt voor die mensen vanuit het programma hybride leeromgevingen, iFontys, Innoversity, betrokken collega’s en partners uit het werkveld. Samen staan we open voor de dialoog rondom dit onderwerp!

Gebruikte literatuur:

Kotter, J. P. (2015, May 19). Accelerate! Harvard Business Review. https://hbr.org/2012/11/accelerate

Laloux, F. (2015). Reinventing organizations. Lannoo Meulenhoff-Belgium.

Wellman, B., Dimitrova, D., Hayat, Z., Mo, G. Y., & Smale, L. (2014). Networking Scholars in a Networked Organization. Contemporary Perspectives on Organizational Social Networks, 479–497.

Verdere leuke feitjes die ik vond over drinkwater en putten:

https://www.drinkwatercoach.com/477/

https://www.limburger.nl/cnt/dmf20210301_92966077

FavoriteLoadingVind ik leuk

Over Dries van den Enden

Docent Fontys - iFontys lid - Oprichter van de minor Data Driven Business Lab - Voorstander van student gecentraliseerd onderwijs (SEAL / HILL)