In dit artikel ga ik op ontdekkingstocht naar de theorie achter het belang kennisnetwerken. Dit bekijk ik door de lens van de complexiteitstheorie. Op basis van de theorie neem ik de lezer mee in hoe we deze kennis kunnen gebruiken in het hoger onderwijs. Daarnaast dient het als uitnodiging om verder te werken aan dit interessante onderwerp, er breder over te kunnen praten of schrijven.

Ondanks de huidige advertenties en slogans, verandert de wereld niet één persoon tegelijk. Het verandert naarmate er netwerken van relaties ontstaan ​​tussen mensen die ontdekken dat ze een gemeenschappelijk doel en visie hebben op wat mogelijk is. ” Dit is het begin van een artikel van Margaret Wheatley & Deborah Frieze (2006). Hierin wordt het standpunt ingenomen dat de vorming van netwerken met een gedeeld doel een essentiële stap is om vooruitgang te blijven bieden in een complexer wordende wereld. Met name ten aanzien opkomende veranderingen en innovaties. 

Dat de wereld complexer wordt zien we op heel veel terreinen, denk hierbij aan sociale, economische en ecologische gebieden die vaak geen rekening houdt met grenzen. Een voor de hand liggende is de verandering die technologie met zich meebrengt. De wereld die virtueel kleiner wordt, producten en diensten die vanuit de hele wereld besteld kunnen worden en binnen een dag op de deurmat liggen.   

Binnen economieën is op alle niveaus zichtbaar dat de sociale en organisatorische complexiteit aan het groeien is. Denk aan de recente voorbeelden van Black Lives Matter demonstraties of de wereldwijde impact van COVID-19Het laatste heeft een versnelling gegeven aan het navigeren in de digitale wereld, veel mensen werkten plotseling geheel onlineSmorodinskaya en Katukov (2015) zien in deze tijden dat organisaties duurzame groei handhaven door steeds vaker te kiezen voor dynamische, netwerk gebaseerde, proces ontwerpen. 

Is dit het netwerktijdperk? 

Netwerken zijn niets nieuws. Al sinds het gezamenlijk jagen gaan mensen relaties met elkaar aan waarin er een wederzijdse afhankelijkheid is. Sinds de jaren 60, de geboorte van internet, zijn de gedachtes en theorie over en werkingen van (sociale) netwerken steeds verder uitgegroeid. Sinds het einde van de vorige eeuw zijn sociale media als paddenstoelen uit de grond geschoten en zijn de principes zeer verfijnd geraakt. In de sociale context zijn de principes hetzelfdeer is een wederzijdse afhankelijkheid vaak rondom een specifiek onderwerp of doel. Steeds vaker worden aan de sociale netwerken het label community gehangen.    

Het digitaal samenkomen in netwerken heeft ook voor organisaties een verschuiving in gang gezet. De ontwikkeling van producten en diensten (de toegevoegde waarde) is sinds het nieuwe millennium zelden alleen een taak voor de producent, of puur gebruiker gestuurd. In plaats daarvan worden de producten, diensten en sociale innovaties in toenemende mate interactief samen gecreëerd door deelnemers aan samenwerkingsnetwerken (Russell en Smorodinskaya, 2018). 

bron: Ecosystems: Goods-dominant vs Service-dominant logic

Dit wordt ook wel gezien als de verschuiving van een “goederen gedomineerde” logica naar een “diensten gedomineerde logica Waarin de waarde creatie zich positioneert op het snijvlak tussen organisaties en klanten. Deze verschuiving onthult meer noodzaak tot interactieve waarde creatie, waarbij klanten actief deelnemen het procesDit wordt door Lusch en Vargo (2014) bestempeld als zinvolle co-creatie. Ze geven aan dat het van grote waarde is, omdat deze samenwerkingsnetwerken meer garanties bieden voor duurzame oplossingen 

Co-creatie van toegevoegde waarde in het netwerktijdperk zou tot de kern moeten behoren van alle organisatorische activiteiten. Hierin zijn de belanghebbenden samen, in continue dialoog, om de toegevoegde waarde voor de gehele ecologie te kunnen bepalen.  

Bovendien stellen Russell en Smorodinskaya (2018) dat organisaties die de verschuiving van een hiërarchische structuur naar een horizontaal co-creatief netwerkmodel kunnen maken, economische voordelen zullen behalen. Nieuwe netwerken ontstaan ​​vanuit zowel sociaal, innovatief als organisatorisch perspectief en raken met elkaar verweven. Het ondersteunen van de opkomst van deze netwerken wordt cruciaal voor een organisatie om duurzaam te blijven ontwikkelen. 

Toch zien we in onderwijs nog veel klassieke hiërarchische structuren, klassen, domeinen, instituten en opleidingen die het lastig vinden om uit de huidige structuur te breken en zich opnieuw te vormen naar een kennisnetwerk. Hier ligt nog een flink weg te gaan, als we ook binnen onderwijs duurzaam willen blijven bouwen aan onze kenniseconomie. 


Differences between CEO and Catalyst. Brafman & Beckstrom (2006) — The starfish and the spider (page 130)
 

Een complexe situatie, vraagt om een andere aanpak 

Complexiteitstheorie biedt een theoretisch kaders vanuit waar organisaties en kennisnetwerken kunnen worden bekeken als complexe co-evoluerende systemen. De werkende principes bieden een ontwikkelruimte en inzicht in het gedrag wat dergelijke systemen vertonen. Ik zal de lezer daarin stapsgewijs meenemen van het ontstaan van de theorie en hoe deze op organisaties gelegd kan worden, dit vervolgens te transponeren naar onderwijs en kennisnetwerken. 

Om te beginnen is er niet één uniforme “Theorie van Complexiteit“, de oorsprong ligt in een combinatie van theorieën die voortkwamen uit verschillende natuurwetenschappen. Deze bestudeerde complexe systemen vanuit het eigen perspectief, zoals biologie, scheikunde, computersimulatie, evolutie, wiskunde en natuurkunde. (Mitleton-Kelly, 2003) 

In het vroege stadium van dit theoretische veld was het doel om het systeem in kwestie beter te begrijpen om het te kunnen beheersen en voorspellingen te kunnen doen. In de jaren tachtig gaf de chaostheorie inspiratie voor niet-lineaire wiskunde en leidde tot de ontwikkeling van complexiteitstheorie. Complexe systemen kunnen het best beschreven worden als open en adaptieve systemen die bestaan ​​uit agents, interacties, in een specifieke context of omgeving. 

Complexiteit is een resultaat van de interactieinterconnectiviteit en interrelatie tussen de “agents”  binnen een systeem en tussen het systeem en zijn omgeving (Chan, 2001). Het interessante is dat blijkt dat complexe systemen zichzelf moeilijk laten beheersen of voorspellen.  


Kaart van Complexity Sciences (Castelliani, 2018) 

Organisaties als Complexe Co-Evoluerende Systemen – CCES 

In de literatuur over complexiteit wordt vaak de term Complex Adaptief Systeem (CAS) gebruikt, of de term Complex Co-Evoluerend Systeem (CCES), omdat dit een nauwkeurigere omschrijving is. De term Complex Evoluerend Systeem werd geïntroduceerd door Peter Allen (1985) en werd door Mitleton-Kelly (2006) verder ontwikkeld tot Complex Co-Evoluerend Systems. 

Deze systemen evolueren niet alleen door veranderingen in hun omgeving, maar beïnvloeden en worden beïnvloed door de omgeving. Het proces is niet eenzijdig, maar wederkerig of co-evolutionair. Bovendien hebben CCES een reeks onderling verbonden kenmerken die elkaar beïnvloeden en hen in staat stellen een nieuwe orde te creëren. 

Carlisle en Mcmillan (2006) hebben de volgende beschrijving van organisaties als complexe systemen: Vanuit het oogpunt van complexiteit zijn organisaties dynamische systemen. Het zijn complexe adaptieve systemen die bestaan ​​uit agents (mensen) die experimenteren, onderzoeken, zichzelf organiseren, leren en zich (in verschillende mate) aanpassen aan veranderingen in hun omgeving. Ze bestaan ​​op individueel, team-, divisie- en groepsniveau en ook in een veel groter web van externe complexe adaptieve systemen – hun economische, sociale en politieke omgeving. 

Organisaties door de complexiteitslens 

Wanneer men door de complexiteitslens naar organisaties kijkt, kunnen parallellen in definities worden gemaakt vanuit een CCES. Er wordt beweerd dat complexe sociale systemen een reeks kenmerken hebben die niet beperkt zijn tot niet-lineariteit, meerdere op elkaar inwerkende dimensies, connectiviteit, onderlinge afhankelijkheid, zelforganisatie, co-evolutie, adaptief gedrag, far-from-equilibrium, edge of chaosdie ze delen met andere complexe systemen, waardoor ze een nieuwe orde kunnen creëren (Mitleton-Kelly, 2003). 

Complexiteitsprincipes  Organisatorische verschijnselen 
Zelf-organisatie & 
(Bottom-up) Emergentie 
Spontaan samenkomen van mensen om een ​​taak uit te voeren. De groep bepaalt zelf haar handelwijze zonder externe richtlijnen  

 

De co-evolutie van kennis en ideeën als resultaat van interacties in een groep of netwerk 

Co-Evolutie  Individuen, groepen en organisaties die een gemeenschappelijk ecosysteem delen en elkaar zo spontaan beïnvloeden 
Adaptief gedrag  Ervaringsgericht leren van groepen of organisaties, ingebed in een interactief netwerk 
Edge of chaos & far-from-equilibrium  Een persoon die geen machtspositie bekleedt, waardoor een grootschalige invloed op de organisatie ontstaat
 Een organisatie wordt gedreven naar de staat van een dynamisch evenwicht, leidend tot de zelforganisatie en opkomst van nieuwe structuren 

De tabel is gebaseerd op het boek “Complexity, Organization and Change” van Elizabeth McMillan (2004) 

Hoewel menselijke systemen deze generieke kenmerken delen met alle andere complexe systemen, zijn ze fundamenteel anders omdat mensen in staat zijn te reflecteren en te handelen met intentionaliteit. Het is daarom essentieel om generieke principes te testen op geschiktheid en relevantie voor menselijke systemen (Mitleton-Kelly, 2003). 

Met behulp van de complexiteitslens ontwikkelde Stacey (1996) een theorie die een waardevol theoretisch raamwerk voor organisatieverandering biedt. De meest waardevolle is de opmerking:
De auteur (Stacy, 1996) vervolgt dat organisaties in voortdurende stabiliteit zullen falen omdat ze zullen stagneren en zichzelf niet kunnen veranderen. Aan de andere kant van het spectrum, in een voortdurende staat van verandering en instabiliteit, zal de organisatie uiteenvallen. Succes ligt in het balanceren van de organisatie tussen een staat van stabiliteit en een staat van verandering. Dit wordt “aan de rand van chaos” genoemd. 

Dave Snowden (2020, VideoConference – YouTubeheeft een diagram opgesteld om inzicht te geven aan systemen die in een bepaalde staat kunnen zijn, van simpel tot chaos. Ieder systeem, heeft andere processen, vraagt om een andere zienswijze, een wijze van managenen in onderwijsblik een andere didactiek.  

De beschreven systemen, misschien beter contexten genoemd, vragen duidelijk andere wijze van ondersteuning door bijvoorbeeld technologie (Jarche, 2020) Ten aanzien van de relatief heldere (oorzaak, gevolg) contexten van gecompliceerd en simpel. Vragen een complexe context en ook chaos andere zienswijze en sturing, omdat oorzaak en gevolg slect of zelf niet aan elkaar te koppelen zijn.   

Daarmee is een complexe staat is compleet anders, niet-lineair, is exaptatie een normaal fenomeen, zijn zaken dusdanig in elkaar verweven (entangled) dat ze niet uit elkaar te trekken zijn, is informatie ambigu en heerst er onzekerheid (Snowden, 2020). Situaties kunnen achteraf inzichtelijk worden gemaakt, maar zijn niet herhaalbaar. Denk aan een groepen studenten die worden gecoachte: Iedere groep is anders, wat bij de ene groep werkt is geen garantie voor de volgende, er zijn achteraf wel signalen die beter opgepakt hadden kunnen, daarvan kan worden geleerd, een herhaling van zetten wordt het nooit.  

Opkomst- en zelforganiserende systemen 

Afkomstig van het Latijnse werkwoord “emergentia“, wat betekent in het licht komen of tevoorschijn komen, verwijst opkomst naar een proces van ontstaan. In de filosofiede kunst en wetenschappen die raakvlakken heeft met complexiteitstheorie wijst emergentie naar een specifiek proces: waarin eenvoudige interacties tussen individuele onderdelen of agents complexe gedragingen en patronen op systeemniveau vormen (Pendleton-Jullian et al, 2018). 

Van schimmels tot sneeuwvlokken en van steden tot koraalkolonies, we zien overal om ons heen voorbeelden van emergentie. Paradoxaal genoeg eenvoudig op het ene niveau en complex op een ander niveau, hebben deze verschijnselen de nieuwsgierigheid gewekt van enkele van de grootste geesten van de afgelopen eeuwen (Johnson, 1990). 

Opkomende complexiteit zonder aanpassing is echter als de ingewikkelde kristallen gevormd in een sneeuwvlok: het is een prachtig patroon maar heeft geen functie, althans denken we nu. De vormen van opkomend gedrag tonen de onderscheidende kwaliteit van slimmer groeien in de loop van de tijd en van het inspelen op de specifieke veranderende behoeften van hun omgeving (Pendleton-Jullian et al, 2018). 

Steven Johnson (2002) wijst erop dat voordat het vocabulaire en de wetenschap emergentie bestond, het werk van baanbrekende wetenschappers in een breed scala van domeinen – natuuronderzoekers en biologen, wiskundigen, economen – allemaal complexe structuren, vormen en gedrag observeerden die van onderop kwamen zelforganiserende interacties tussen verschillende agents. Dit besef veroorzaakte een fundamentele verschuiving in het denken; een verschuiving die zo belangrijk is dat het een revolutie teweeg heeft gebracht in bijna elk domein. 

Zelforganiserende systemen lossen problemen op door te putten uit onderliggende relatief simpele elementen, in plaats van uit één enkele intelligente ‘uitvoerende tak’. Het zijn bottom-up systemen, niet top-down. Ze halen hun intelligentie van onderaf. In deze systemen beginnen agents die op één niveau zitten gedrag te produceren dat één stap erboven ligt: ​​mieren creëren kolonies, stedelingen creëren buurten; eenvoudige patroonherkenningssoftware leert hoe u nieuwe boeken kunt aanbevelen. De beweging van regels op laag niveau naar verfijning op een hoger niveau is wat we emergentie noemen (Johnson, 2002). 

Co-creatie 

Camargo-Borges en Rasera (2013) zijn van mening dat co-creatie in de huidige netwerksamenleving steeds meer een fundamenteel onderdeel wordt van het proces van een organisatie. Mensen zijn meer dan alleen maar afwachtend, en er ontstaan ​​nieuwe vormen van participatie in de samenleving, die sterk mogelijk worden gemaakt door technologische ontwikkelingen. Op deze manier kan co-creatie een vertrouwensrelatie opbouwen zowel binnen organisaties als met klanten. Hoewel interactieve technologieën een hulpmiddel kunnen zijn om mensen bij elkaar te brengen, is de technologie zelf slechts een hulpmiddel en geen verschuiving in relaties. 

Volgens Camargo-Borges en Rasera (2013) vormt dit de weg voor de dialoog om de sterspeler te worden bij het creëren van een omgeving, vanuit vertrouwen voor co-creatie, met het potentieel om nieuwe soorten relaties en interacties met belanghebbenden te vormen. Dit geeft ruimte voor relationele verantwoordelijkheid binnen een innovatieproject voor de organisatie. En geeft een gevoel van bestemming voor werknemers. 

Conclusie voor onderwijs 

De bouwstenen welke ik heb proberen te koppelen in dit betoog: 

  • We leven in de tijd van (kennis)netwerken 
  • Netwerken en organisaties kunnen gezien worden als evoluerende systemen 
  • Organisaties worden gedreven naar de staat van een dynamisch evenwicht  
  • Deze systemen hebben specifieke sturing, afhankelijk van de complexiteitsgraad 
  • In complexe systemen bestaat emergentie, waardoor systemen vanzelf, spontaan, ontstaan 
  • De relaties binnen een netwerk zijn het uitgangspunt voor co-creatie en vertrouwen 

De complexiteitslens biedt een aantal interessante perspectieven, juist voor het onderwijs. Het geeft duiding aan het spontane karakter ​​van (sociale)netwerken, zelfs als natuurlijke kracht in een systeem. Waarin in de klas nu soms nog centraal staat, worden netwerken ten aanzien van een kennisdomein of onderwerp steeds belangrijker en intensiever. Vanuit het perspectief van IT, het gebied waarin ik mezelf veel bevind, zie je veel online initiatieven ontstaan rondom een bepaald aspect of domein. W3schools, welke voor o.a. SQL programmeurs een platform geeft om vragen te stellen en kennis te delen, Kaggle een platform voor Data Scientisit waar veel informatie en data sets gedeeld worden. Dit zijn slechts twee voorbeelden in een wereld aan smaken en mogelijkheden. 

Het bottom-up principe zien we in het onderwijs ook veel, mensen die, in kleine commissies, bij elkaar komen, vanuit een interesse of ontwikkeling. Het blijkt moeilijk om het platform te vinden, zodat de groep zich eenvoudig kan uitbreiden. Een structurele vorm lijkt hiervoor nog niet gevonden in het onderwijs 

Ieder besproken component, zoals aangegeven in het Cenyfin model, vergt duidelijk een andere inspanning vanuit onderwijs, ondersteuning en managementHierdoor is er vaak een ontkoppeling tussen onderwijs, onderwijsontwikkeling en ondersteunende diensten, daar waar deze, mits verstrengeld, elkaar beter zouden kunnen vinden 

Netwerken geven binnen organisaties ruimte aan relationele verantwoordelijkheid, waardoor de band tussen de deelnemers wordt versterkt. Nieuwe mogelijkheden ontstaan bij het creëren en delen van kennis, het ontwikkelen van verhalen, het genereren van nieuwe ideeën vanuit commitment en gedeeld doel.  

Er gebeurt nog veel hiërarchisch en bureaucratisch, zoals in instituten, projectgroepen en programma’s. Hierdoor is er weinig transparantie, slechts zichtbaar voor een kleine groep mensen. Onderzoek wordt pas gedeeld als het klaar is, we zijn nog niet gewend om deelproducten te delen, om tijdig nieuwe inzichten te krijgen, geïnteresseerden op de hoogte te stelen en hiermee co-creatie stimuleren. 

Door naar de rand van chaos te bewegen, kunnen organisaties op de juiste plek innoveren. Balanceren tussen stabiliteit en instabiliteit, zelforganisatie en het ontstaan ​​van netwerken de ruimte geven om in het juiste tempo te innoveren. Hierdoor ontstaat meer complexiteit, meer onzekerheid. Deze onzekerheid kan bijna alleen in een lopende dialoog worden weggenomen. Samen leren navigeren in de mist die er continu heerst. Hierdoor kunnen onderwijsorganisaties het voordeel op kenniscreatie behouden en op dit fenomeen gaan sturen. 

Netwerken ondersteunen bij het vormgeven van organisatorische en technologische innovatie van de organisatie door alle agents samen te creëren en zo mee te ontwikkelen naar een hoger niveau van verfijning. Dit pleit voor de brede ondersteuning van (kennis)netwerken, waarin men kan meedenken vanuit alle niveaus binnen en buiten de organisatie én voor technologie die dit proces dient te ondersteunen. Wie wil er mee gaan ontwikkelen?

Gebruikte Bronnen

Camargo-Borges, C., & Rasera, E. F. (2013). Social constructionism in the context of organization development: Dialogue, imagination, and co-creation as resources of change. Sage Open, 3(2), 2158244013487540. 

Castelliani, B. (2018). Map of the Complexity Sciences. [online] Art-sciencefactory.com. Available at: https://www.art-sciencefactory.com/complexity-map_feb09.html [Accessed 7 Nov. 2019] 

Carlisle, Y., & McMillan, E. (2006). Innovation in organizations from a complex adaptive systems perspective. Emergence: Complexity & Organization, 8(1). 

Chan, S. (2001, October). Complex adaptive systems. In ESD. 83 research seminar in engineering systems (Vol. 31, pp. 1-9). 

Jarche, H. (2020, September 27). Revisiting cooperation. Retrieved October 12, 2020, from https://jarche.com/2020/09/revisiting-cooperation/  

Johnson, S. (1990). Essay. Scientific American, 263(4), 135-135. 

Johnson, S. (2002). Emergence: The connected lives of ants, brains, cities, and software. 

McMillan, E. M. (2004). Complexity, Organizations, and Change (Vol. 87). London: Routledge. 

Mitleton-Kelly, E. (2003). Ten principles of complexity and enabling infrastructures. Complex systems and evolutionary perspectives on organisations: The application of complexity theory to organisations, 1, 23-50. 

Mitleton-Kelly, E. (2006). A complexity approach to co-creating an innovative environment. World Futures, 62(3), 223-239. 

Morrison, E. (2018, June 8). How Innovation Ecosystems Form. Retrieved November 12, 2019, from https://www.slideshare.net/edpro/how-how-innovation-ecosystems-form 

Muller, F. (2000). Handbook of ecosystem theories and management. CRC Press. 

Nan, N. (2011). Capturing bottom-up information technology use processes: A complex adaptive systems model. MIS quarterly, 505-532. 

Pendleton-Jullian, A. M., Brown, J. S., Bowker, G. C., & Edwards, P. N. (2018). Design Unbound: Designing for Emergence in a White Water World. MIT Press. 

Russell, M. G., & Smorodinskaya, N. V. (2018). Leveraging complexity for ecosystemic innovation. Technological Forecasting and Social Change, 136, 114-131. 

Smorodinskaya, N. V., & Katukov, D. D. (2015). The Cluster Approach to Economic Growth: European and Russian Policies (No. 2015-01). CGES Working Papers. 

Snowden, Dave, (2020, 29 juni). Leading through Complexity and Chaos. YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=knRvreIf0CY  

Stacey, R. D. (1996). Complexity and creativity in organizations. Berrett-Koehler Publishers 

Streumer, J. (2005). Werkplekleren als panacee bij het herontwerp van het beroepsonderwijs. Rotterdam: Hogeschool Rotterdam (kenniskring versterking beroepsonderwijs). 

Vargo, S. L., & Lusch, R. F. (2014). Service-dominant logic: What it is, what it is not, what it might be. In The service-dominant logic of marketing (pp. 61-74). Routledge. 

Wheatley, M., & Frieze, D. (2006). Using emergence to take social innovation to scale. The Berkana Institute, 9.

FavoriteLoadingVind ik leuk

Over Dries van den Enden

Docent Fontys ICT - iFontys lid - Oprichter van de minor Data Driven Business Lab - Voorstander van student gecentraliseerd onderwijs (SEAL)