Wat zijn de ‘key positions’ in jouw organisatie? Over wat we kunnen leren van exclusief talentmanagement.

Talent. Iedereen heeft sterke punten, en het HR beleid van organisaties zou erop gericht moeten zijn die sterke punten in iedere medewerker te herkennen en te erkennen, en ervoor te zorgen dat mensen werkzaamheden kunnen verrichten waarin ze die talenten optimaal kunnen benutten en (door)ontwikkelen. Als lectoraat staan we achter deze inclusieve, sterke punten benadering. En toch wil ik je voor de verandering eens meenemen naar de exclusieve talentbenadering, omdat ik denk dat ook dat tot interessante inzichten kan leiden.

Geen ‘people’ maar ‘key positions’
De exclusieve talentbenadering richt zich op een selecte groep medewerkers. Vaak wordt gedacht aan ‘mensen’, namelijk medewerkers die bovengemiddeld presteren of zich heel snel ontwikkelen. Collings en Mellahi (2009) stellen dat het startpunt van talentmanagement niet de mens moet zijn, maar de plek of functie in de organisatie die hij moet vervullen. Talentmanagement begint volgens deze twee wetenschappers bij de systematische identificatie van sleutelposities (zg. ‘key positions’), en pas daarna ga je kijken welke mensen daarvoor geschikt zijn. Dit zijn die functies in de organisatie die een substantiële invloed hebben op strategie en het concurrentievoordeel van de organisatie. Dit betekent dat er onderscheid wordt gemaakt tussen type rollen en functies in de organisatie: die van strategisch belang vs. die van minder strategisch belang, of veel vs. gemiddeld toegevoegde waarde voor de organisatie. Met deze benadering krijgt talentmanagement volgens Collings en Mellahi een strategisch karakter, omdat vanuit de organisatiestrategie wordt gekeken welke posities essentieel zijn voor het realiseren van die strategie en het succes van de organisatie. Vaak wordt gedacht aan managementfuncties, maar dat is eigenlijk niet zoals zij het persé bedoeld hebben.

Welke sleutelposities in de organisatie zijn cruciaal in organisatieverandering?
Het perspectief van die sleutelposities vind ik interessant. Ik spreek geregeld met organisaties die in transitie zijn − denk aan gemeenten, onderwijsinstellingen, zorginstellingen − en steeds meer besef ik dat het in die transitie belangrijk is om bewust én expliciet te investeren in de sleutelposities die van cruciaal belang zijn om die organisatieverandering voor elkaar te krijgen. Zo vergroot je de expertise van de organisatie, en krijg je op een gegeven moment voldoende massa om de rest van de organisatie mee te krijgen in de nieuwe manier van werken. Welke plekken dat precies zijn, verschilt per organisatie en vooral ook per veranderingsproces. De plekken die nu aanjagers van verandering zijn, hoeven niet de cruciale schakels voor de toekomst te zijn.

‘Boundary crossers’
Een voorbeeld. Laatst was ik in gesprek met een HRM-professional van een gemeente. Gemeentes hebben veel uitvoerende taken erbij gekregen, bijvoorbeeld in de jeugd- en thuiszorg. Zoals we regelmatig in de kranten kunnen lezen gaat dat niet altijd van een leien dakje. Zij vertelde mij dat de gemeente de ambitie heeft om, samen met de burgers in de wijken, bij te dragen aan een inclusieve gemeente waarin iedereen een plek heeft. Dat betekent dat wijkteams belangrijk zijn, en in die wijkteams vooral de professional die de schakel vormt tussen de burgers in de wijk, de verschillende collega’s in/van het team en de beleidsontwikkelaars in het gemeentehuis. Omdat die professional de ingewikkeldheid van de dagelijkse praktijk van het werken in een wijkteam kan verbinden aan de strategische beleidslijnen van de gemeente, en vice versa. Deze professional is in feite een ‘boundary crosser’ en werkt op de scheidslijn van wijk en stadhuis. Geen gemakkelijke opgave, dus dat mag wel extra gefaciliteerd worden. Niet alleen d.m.v. training en coaching van deze functionarissen, maar door ook te kijken naar welke kwaliteiten de persoon op die plek nodig heeft om in die vernieuwing die nieuwe rol en taak goed neer te zetten en daar gericht op te werven en te selecteren.

Of denk bijvoorbeeld aan ons eigen onderwijs. Fontys hecht voor de toekomst veel waarde aan hybride leeromgevingen, waarin in de triade van praktijk-student-docent aan de oplossing van authentieke vraagstukken wordt gewerkt. We hebben inmiddels al aardig wat Social Labs. In het onderzoek dat we daarnaar zelf verrichten, blijkt dat het goed ontwikkelen en borgen van een dergelijke hybride leeromgeving geen gemakkelijke opgave is. Van de labs die al langer lopen kunnen we veel leren: je moet bij de ontwikkeling van het lab al vanaf het begin de andere stakeholders actief betrekken, daarbij moeten besluiten genomen worden over verschillende ontwerpelementen (tijd, middelen, ruimte, rollen, aard van de opdrachten), de veranderende rol van de docent is niet makkelijk, etc. De coördinator moet heel wat in huis hebben om hier een succes van te maken. Ook de coördinator is in feite een ‘boundary crosser’ en moet werken op het snijvlak van onderwijs en praktijk. Als we deze slag naar authentiek leren in hybride leeromgevingen goed willen maken, is het belangrijk dat we stilstaan bij de vraag wat die coördinator aan kwaliteiten zou moeten hebben om een goed werkend social lab neer te zetten en draaiende te houden. En vervolgens: Hoe zorgen we ervoor dat daar de goede mensen komen te zitten, en wat kunnen we doen om de mensen op die plek optimaal te ondersteunen in de uitvoering van hun taak? En wat kunnen we daarvan leren t.b.v. de professionalisering en ontwikkeling voor alle andere medewerkers in de organisatie?

Geen of-of maar én-én
De aandacht voor sleutelposities en de mensen die die vervullen, betekent niet dat we geen oog moeten hebben voor de talenten van alle andere medewerkers. Wat mij betreft is het én-én. Aan de ene kant de uitdaging om (1) die pioniersplekken te identificeren en te benoemen welke kwaliteiten daarvoor belangrijk zijn, (2) te zorgen dat daar de juiste mensen op komen te zitten, en (3) hen vervolgens te ondersteunen in het benutten en verder ontwikkelen van hun talenten opdat zij er ook echt voor kunnen zorgen dat die verandering een succes wordt. En aan de andere kant is het belangrijk dat (4) de talenten van alle medewerkers ontwikkeld en benut worden, omdat het belangrijk is dat zij meegroeien en ontwikkelen en klaar zijn voor het werk van de toekomst. Sterker nog, als die pioniers op die sleutelposities niet kunnen samenwerken met capabele en bevlogen collega’s, wordt het nog niks. Presteren doe je immers niet in je eentje, maar met je team.

Marian Thunnissen is lector Dynamische Talentinterventies bij Fontys Hogeschool HRM en Psychologie