Navigeren in Complexiteit

GUIDE en de Ripple-map als kompas voor inclusieve besluitvorming

Abstract

Professionals opereren steeds vaker in contexten die worden gekenmerkt door complexiteit, onzekerheid en meervoudige perspectieven. Dergelijke vraagstukken zijn te typeren als ‘wicked problems’, waarbij probleemdefinitie en oplossing wederzijds afhankelijk en veranderlijk zijn (Rittel & Webber, 1973; Chan, 2022). Lineaire besluitvormingsmodellen en reductieve analysemethoden schieten daarbij tekort. In dit artikel wordt het GUIDE model (Goal – Utilize – Information – Decide – Engage) geïntroduceerd in samenhang met de Ripple-map, een relationeel epistemologisch raamwerk dat drie orden van betekenisgeving onderscheidt: Ik, zij en de wereld. Waar GUIDE het besluitvormingsproces structureert, bewaakt de Ripple-map de kwaliteit, rijkdom en reikwijdte van de input. Samen vormen zij een praktisch én theoretisch onderbouwd kompas voor inclusieve, contextgevoelige en toekomstbestendige besluitvorming in organisaties.

Inleiding: van beheersen naar navigeren

Organisaties en professionals worden geconfronteerd met vraagstukken waarin oorzaak en gevolg niet eenduidig zijn, belangen botsen en effecten zich pas op langere termijn manifesteren. Deze zogenoemde wicked problems laten zich niet oplossen via standaardprocedures of vooraf gedefinieerde best practices (Rittel & Webber, 1973; Chan, 2022). In plaats van controle en optimalisatie is navigatie nodig: het vermogen om richting te bepalen terwijl het systeem in beweging is, in lijn met inzichten uit de literatuur over complexe adaptieve systemen en strategische verandering (Dooley, 1997; Stacey, 1995).

In deze context ontstaat de behoefte aan besluitvormingsmodellen die (1) recht doen aan meervoudige perspectieven, (2) expliciet omgaan met onzekerheid en emergentie, en (3) verantwoordelijkheid nemen voor effecten buiten de directe organisatiecontext. Het GUIDE model en de Ripple-map zijn ontwikkeld vanuit deze behoefte. Ze vinden hun wortels in systeemdenken, narratieve benaderingen van kennis en praktijkgericht onderzoek, waarin kennis wordt beschouwd als ingebed in sociale en materiële praktijken (Gherardi, 2012). Tegelijkertijd zijn zij expliciet ontworpen voor toepasbaarheid in onderwijs en organisatiecontexten.

Het Guide model: een cyclisch raamwerk voor inclusieve besluitvorming

GUIDE is een acroniem voor Goal, Utilize, Information, Decide, Engage. Het model beschrijft geen lineair stappenplan, maar een iteratief en cyclisch proces waarin leren en handelen voortdurend met elkaar verweven zijn, in lijn met practice based en designgeoriënteerde benaderingen van organiseren en veranderen (Gherardi, 2012; Dooley, 1997).

Goal – het doel als hypothese

De Goal fase start niet met een vastomlijnd doel, maar met een hypothese: een voorlopige richting die uitnodigt tot onderzoek. Een doel wordt expliciet bevraagd op drie niveaus: (1) Is het goed voor mij? (Ik), (2) Is het goed voor de directe omgeving? (Zij), en (3) Is het goed voor anderen en de wereld? (De Wereld). Deze ecologische check voorkomt dat doelen uitsluitend vanuit efficiëntie of kortetermijnbelangen worden geformuleerd en sluit aan bij literatuur die pleit voor bredere, relationele verantwoordelijkheid in complexe omgevingen (Chan, 2022; Stacey, 1995).

Utilize – het activeren van relevante perspectieven

In de Utilize fase wordt bepaald wie en wat nodig is om het doel en het onderliggende vraagstuk te begrijpen. Dit gaat verder dan het aanwijzen van formele rollen of afdelingen en sluit aan bij inzichten dat relevante kennis vaak verspreid en gesitueerd is in praktijken (Gherardi, 2012). Centraal staat de vraag welke mensen, processen en systemen vanuit hun positie wezenlijk bijdragen aan begrip van het vraagstuk, inclusief directe uitvoerders, besluitvormers, ondersteunende functies en externe stakeholders zoals klanten of partners. De Ripple-map fungeert hier als hulpmiddel om te voorkomen dat bepaalde kennis of ervaringsdomeinen structureel buiten beeld blijven.

Information – rijke en context gebonden informatie verzamelen

In de Information fase wordt informatie opgehaald uit de geactiveerde perspectieven. Het gaat niet primair om data accumulatie, maar om betekenisvolle informatie: verhalen, ervaringen, observaties en inzichten die samen een rijk beeld vormen van de context. Dit sluit aan bij practice based en narratieve benaderingen, waarin kennis wordt gezien als relationeel en contextueel ingebed (Gherardi, 2012). Belangrijk is dat informatie niet wordt losgekoppeld van haar bron: wie spreekt, vanuit welke positie, met welke belangen en aannames? Het zichtbaar maken van deze positionaliteit helpt om macht, stem en (on)zichtbare aannames expliciet te maken in het besluitvormingsproces.

Decide – beslissen mét en over onzekerheid

Decide is het moment waarop richting wordt gekozen, maar ook waarop expliciet wordt gereflecteerd op de voorgaande fasen: klopt het oorspronkelijke doel nog, is de informatie voldoende rijk en divers, en zijn bepaalde perspectieven onder‑ of oververtegenwoordigd? Beslissen is hier geen eindpunt, maar een tijdelijke stabilisatie in een continu leerproces, in lijn met ideeën over besluitvorming in complexe adaptieve systemen waarin volledige informatie en voorspelbaarheid ontbreken (Dooley, 1997; Stacey, 1995). Het expliciet erkennen van resterende onzekerheid maakt beslissingen transparant en herroepbaar.

Engage – handelen en opnieuw leren

In de Engage fase wordt de gekozen richting omgezet in handelen, variërend van het starten van een recruitmentproces tot het aanpassen van strategie of het uitvoeren van een experiment. Belangrijk is dat Engage wordt vormgegeven als leerinterventie: handelen genereert nieuwe ervaringen en data, die vervolgens opnieuw input vormen voor een volgende GUIDE cyclus. Dit sluit aan bij praktijkgericht onderzoek, waarin handelen en onderzoeken in elkaar grijpen en kennis iteratief wordt ontwikkeld in en met de praktijk (Gherardi, 2012).

De Ripple-map: drie orden van betekenisgeving

Waar GUIDE het proces ordent, richt de Ripple-map zich op de aard en kwaliteit van de input. De Ripple-map onderscheidt drie orden, gebaseerd op relationele nabijheid, invloed en consequentie: Ik, Zij en De Wereld. Dit sluit aan bij systeemtheoretische en ecologische perspectieven op organiseren, waarin lokale handelingen verbonden worden met bredere sociale en materiële systemen (Chan, 2022; Stacey, 1995).

Eerste orde – Ik: directe ervaring en handelen

De eerste orde betreft de directe leef en wereldervaring van de professional of medewerker ‘aan de knoppen’ of het onderwerp. Het gaat om dagelijkse praktijk, ervaren spanningen, routines, dilemma’s en impliciete (tacit) kennis. In de literatuur over practice based studies wordt deze ervaringskennis gezien als een onderdeel voor het begrijpen van hoe organisatiepraktijken daadwerkelijk functioneren (Gherardi, 2012). Problemen ontstaan wanneer deze ervaringskennis wordt genegeerd of gereduceerd tot abstracties, waardoor beleid losraakt van de praktijk.

Tweede orde – Zij: context en institutionele logica

De tweede orde omvat actoren die verder van het directe handelen afstaan, maar dit handelen wel kaderen, beoordelen of sturen, zoals HR-managers, leidinggevenden, klanten en beleids- en managementstructuren. In deze orde worden ervaringen vertaald naar kaders, processen en beslissingen. Dit is noodzakelijk voor coördinatie en legitimiteit, maar draagt het risico om te verzelfstandigen ten opzichte van de eerste orde, zoals ook wordt beschreven in literatuur over complexe organisaties en strategische verandering (Dooley, 1997; Stacey, 1995).

Derde orde – De Wereld: systemische en langetermijnconsequenties

De derde orde betreft de bredere systemische context: familie en sociaal netwerk van medewerkers, ecologische systemen, toekomstige generaties en maatschappelijke en economische structuren. In lijn met reflecties op wicked problems en duurzaamheid zijn de effecten in deze orde vaak uitgesteld en gedistribueerd, waardoor ze niet vanzelfsprekend worden meegenomen in lokale besluitvorming (Chan, 2022). Door deze orde expliciet te maken, wordt een ethiek van relationele verantwoordelijkheid gestimuleerd.

Geen hiërarchie, wel spanning

De drie orden vormen geen hiërarchie: geen enkele orde is op zichzelf belangrijker dan de andere. Kwalitatief goede besluitvorming ontstaat juist in het spanningsveld tussen de orden, vergelijkbaar met hoe wicked problems vragen om het hanteren van conflicterende eisen in plaats van het oplossen daarvan (Rittel & Webber, 1973; Chan, 2022). Problemen ontstaan wanneer besluiten worden genomen in de tweede orde zonder verbinding met de eerste, wanneer optimalisaties in de eerste orde structurele schade veroorzaken in de derde, of wanneer idealen uit de derde orde losstaan van handelingsvermogen in de eerste. De Ripple-map biedt een taal en structuur om deze spanningen expliciet te maken.

De synergie tussen GUIDE en de Ripple-map

De kracht van de combinatie zit in de wederzijdse aanvulling: GUIDE structureert wanneer en hoe beslissingen worden genomen, terwijl de Ripple-map bewaakt wie en wat daarin wordt meegenomen. Daarmee ontstaat een geïntegreerd raamwerk dat zowel procesmatig als epistemologisch en ethisch is verankerd in bestaande inzichten over complexiteit, wicked problems en practicebased organiseren (Dooley, 1997; Gherardi, 2012; Stacey, 1995).

In elke GUIDEfase kan systematisch worden nagegaan welke orden vertegenwoordigd zijn. In Goal wordt de ecologische hypothese langs alle drie de orden gelegd; in Utilize wordt gekeken welke posities per orde worden betrokken; in Information wordt informatie geordend naar bron en orde; in Decide worden expliciete afwegingen gemaakt over de verdeling van baten en lasten tussen orden; en in Engage wordt handelen zo vormgegeven dat effecten in alle drie de orden kunnen worden geobserveerd en teruggekoppeld. Dit operationaliseert een relationele en iteratieve benadering van besluitvorming in lijn met de literatuur over complexe adaptieve systemen.

Een illustratief voorbeeld: recruitment

Een illustratief voorbeeld is recruitment. Een organisatie start met de hypothese ‘er is een nieuwe medewerker nodig’. In de Goal‑fase wordt deze hypothese ecologisch getoetst (IK, ZIJ, DE WERELD), waardoor bijvoorbeeld vragen ontstaan over werkdruk, teamdynamiek en langetermijneffecten op inzetbaarheid en duurzaamheid. In de Utilize‑fase worden, naast HR en de hiring manager, ook directe collega’s, samenwerkingspartners en waar relevant klanten betrokken, wat aansluit bij het idee dat relevante kennis verspreid is in praktijken (Gherardi, 2012).

In de Information fase wordt vanuit verschillende perspectieven informatie verzameld over taken, verantwoordelijkheden, werkdruk, context en impliciete verwachtingen. In de Decidefase kan dan worden besloten of het oorspronkelijke doel (een nieuwe medewerker aannemen) klopt, of dat alternatieven zoals herverdeling van werk of herontwerp van processen passender zijn. In de Engagefase wordt de gekozen interventie uitgevoerd en gemonitord op effecten in alle drie de orden, waarmee de wickedness van het vraagstuk niet wordt genegeerd maar actief wordt gehanteerd (Rittel & Webber, 1973; Chan, 2022; Dooley, 1997).

Van People–Planet–Prosperity naar relationele verantwoordelijkheid

Hoewel de drie orden oppervlakkig doen denken aan People–Planet–Prosperity, verschilt de benadering fundamenteel. De Ripple-map is geen rapportage of indicatorenkader, maar een sensemaking instrument dat verantwoordelijkheid expliciet relationeel maakt en aansluit bij recente reflecties op de beperkingen van puur indicator gedreven benaderingen van complexiteit en duurzaamheid (Chan, 2022). Waar veel duurzaamheidskaders vooral kwantitatieve rapportage stimuleren, richt de Ripple-map zich op dialogische betekenisgeving over wie geraakt wordt, waar en wanneer.

Conclusie en onderzoeksperspectieven

GUIDE en de Ripple-map bieden samen een theoretisch onderbouwd én praktisch toepasbaar raamwerk voor besluitvorming in complexe contexten. Door proces (GUIDE) en perspectief (Ripple) expliciet te verbinden, ontstaat ruimte voor rijkere informatie, betere beslissingen en betekenisvol handelen, in lijn met inzichten uit de literatuur over wicked problems, complexe adaptieve systemen en practicebased organisatieonderzoek (Chan, 2022; Dooley, 1997; Gherardi, 2012; Rittel & Webber, 1973; Stacey, 1995).

In een tijd waarin organisaties worden afgerekend op zowel korte als langetermijneffecten, vormt deze combinatie een potentieel kompas voor professionals die willen navigeren in plaats van beheersen. Vervolgonderzoek kan zich richten op empirische toepassing van dit raamwerk in praktijkgericht onderzoek en organisatieontwikkeling, bijvoorbeeld door casestudies die de impact van GUIDE en de Ripple-map op kwaliteit van besluitvorming, ervaren handelingsvermogen en systemische effecten in kaart brengen.

Referenties 

Chan, J. K. H. (2022). Fifty years after the wicked problems conception: Its practical and scientific impacts. Sustainability Science, 17(2), 719–731. https://doi.org/10.1007/s1162502101053y

Dooley, K. J. (1997). A complex adaptive systems model of organization change. Nonlinear Dynamics, Psychology, and Life Sciences, 1(1), 69–97.

Gherardi, S. (2012). How to conduct a practice based study: Problems and methods. Edward Elgar.

Rittel, H. W. J., & Webber, M. M. (1973). Dilemmas in a general theory of planning. Policy Sciences, 4(2), 155–169.

Stacey, R. D. (1995). The science of complexity: An alternative perspective for strategic change processes. Strategic Management Journal, 16(6), 477–495. https://doi.org/10.1002/smj.4250160606

Vind ik leuk