Defensie maakt nieuwsgierig. Het lijkt een andere wereld. Een wereld die enkelen van ons goed kennen. Dat wil zeggen, de generatie van na het afschaffen van de dienstplicht. Films, series en boeken vertellen en tonen spanning, avontuur, geheime missies, moed en doorzettingsvermogen. Niet de dagelijkse dingen die je op een doorsnee kantoorbaan tegenkomt. Bij defensie haal je alles uit jezelf en wordt je groter dan jezelf. Dat is wat defensie belooft in hun wervingscampagne uit 2017. Tegenover dit avontuurlijke en uitdagende perspectief dat defensie biedt staat het imago van een rigide organisatie opgebouwd uit regels.

Nieuwsgierige types X, Paul Peeters (45): Project manager Special Vehicles VDL Defence Technologies, sportief en actief met het lopen van halve marathons, interesse voor andere culturen en volken.

Je moet in mijn ogen aardig nieuwsgierig zijn wil je enthousiast worden van het vooruitzicht om deel te nemen aan een missie in een oorlogsgebied. Maar mag je bij defensie ook buiten de lijntjes kleuren? Hoeveel ruimte is er nu werkelijk voor nieuwsgierigheid bij defensie? Ik vroeg het Paul Peeters. Hij werkte 25 jaar bij defensie en bekleedde er diverse functies. Sinds kort werkt hij voor het eerst buiten defensie.

Hoe ben je bij defensie begonnen? “Het was voor mij vrij logisch dat ik voor defensie ben gaan werken. Het werk is avontuurlijk en ik houd van avontuurlijke dingen. Daarnaast had ik meer eigenschappen van een doener dan van een denker. Ik heb het intelligentieniveau wel, maar ik liep vast wanneer ik theoretisch bleef sparren. Defensie is praktischer. Mijn stap naar defensie begon ook heel praktisch. Destijds was er nog dienstplicht. Ik was afgehaakt op de havo vanwege het algemene leerproces. Waarom leren we dit, wat brengt het je? Waar leidt het toe? Ik was meer wereld-georiënteerd en vooral nieuwsgierig naar het waarom. Hoe doen andere culturen en andere mensen de dingen überhaupt? Ik kon de Havo afmaken, gaan studeren en daarna in dienst gaan. Of ik kon na de Havo gelijk in dienst gaan. Ik ben gelijk in dienst gegaan.”

“Ik wilde niet altijd dezelfde baan hebben. Ik heb altijd bewust breed gekeken. Dat lijkt misschien niet zo, omdat ik zo lang voor defensie heb gewerkt. Toch heb ik veel verschillende banen gehad. Operationeel, Instructie, Logistiek en later Beleid en Strategie. Defensie is zo groot, zo divers, ik heb altijd nieuwe keuzes kunnen maken. En ik heb altijd door kunnen gaan in het stramien: vooral doen wat ik leuk vind.”

parachutespringen 1993

Al mijn jongensdromen werden waargemaakt.

“Ik ging dus in dienst en zei ja tegen alle opties die zij mij aanboden. Zo kwam ik na de keuring bij het Korps Commandotroepen. Dit is het neusje van de zalm van de krijgsmacht. Al mijn jongensdromen werden waargemaakt. Ik ging naar het buitenland, leerde parachutespringen en ging de bergen in. Het mooie was dat ik voor het eerst in aanraking kwam met de Nederlandse mini culturen. Zo kwam ik als Limburger in aanraking met jongens uit het Noorden, Oosten en Westen van Nederland. Sommigen waren wel eens over de grens geweest, anderen nog nooit. Alles binnen dat spectrum kwam samen. Ik heb hieraan overgehouden dat heel veel dingen mogelijk zijn, ondanks ogenschijnlijke tegenstellingen. Ik heb hier mee leren omgaan en heb dit meegenomen voor later.”

Commando in opleiding

Empathie en emotie werden eruit gehaald

“Een nadeel van deze dienstplicht tijdens de periode van de Koude Oorlog was dat emotie en empathie eruit werden gehaald. Dit had te maken met de grondgedachte: De opdracht is heilig. Je moet daar op de juiste manier mee om kunnen gaan. De prioriteit ligt bij de opdracht, niet bij het menselijk aspect. Een gewonde kameraad kon achterblijven als dat betekende dat eenheden van de Krijgsmacht ergens anders gespaard konden blijven. Er werd wel over menselijke aspecten gesproken, maar meer in de zin dat je het menselijke aspect herkent, maar moet kunnen uitsluiten.”

Hoe leer je dat? Je af te sluiten voor het menselijke aspect. “Door veel te trainen in situaties met die omstandigheden. Je leert dan om maar in één richting je besluit te nemen. Je ziet een gewonde. Wat doe je? Laat je hem liggen of neem je hem mee? Dit oefen je. Je doet het zo vaak, totdat er voor jou in die omstandigheden alleen dáár de mogelijkheden liggen en niet elders. Je wordt geconditioneerd.”

“Een tweede manier om je hierin te trainen is door emoties en voorbeelden waarin emoties een rol spelen niet te benoemen. Je werd dus niet in situaties gebracht, waar aandacht voor emoties was. De context stond in het teken van ratio niet emotie. Ik ben er later tegen aangelopen dat deze houding in het algemeen niet past binnen de huidige samenleving en hoe anderen erover denken.”

“Het voordeel was dat defensie destijds veel keuze had, vanwege de dienstplicht. We begonnen met 176 personen. Na acht weken waren er nog 36 over. Ze haakten zelf af, of moesten stoppen op basis van fysieke of mentale aspecten die als niet geschikt beoordeeld werden. Sinds het afschaffen van de dienstplicht is er minder keuze en moeten ze meer uitleggen en in gesprek gaan.”

Hoe heb je jouw empathie terug gekregen of ontwikkeld? “Ik moest er tegenaan lopen; in de situatie gebracht worden en het ervaren als tekortkoming. Ik werd door mijn omgeving en persoonlijke omstandigheden geconfronteerd met mijn gebrek aan empathie. Waar een ander vragen stelde om emotioneel beladen zaken te kunnen begrijpen, hield ik op. Mijn omgeving vroeg zich af: doet het hem wel iets? Ik reageerde dan met: ik heb je gehoord. Ik was niet inlevend genoeg om emoties te benoemen en diepere gesprekken te voeren over de ware oorzaak van een probleem. Daar moest ik aan werken. Ik moest mijzelf de vraag stellen waarom stop ik hier? Het gevoel was er, maar zat heel diep weggestopt. Waarom liet ik het niet toe? Ik heb onderzoek gedaan naar mijn eigen drijfveren, bewustzijn, waarden en normen.”

“Emotie beïnvloedt altijd. Het heeft meerwaarde maar de invloed is soms ook negatief. Het kan je bijvoorbeeld belemmeren in je nieuwsgierigheid. Bij een emotionele reactie van een ander, kun je het de volgende keer voor de ander invullen en denk je: laat ik het maar niet vragen of doen. Reflecteren op jezelf en anderen brengt meer inzicht. Er zijn verschillen tussen mensen. Het is mooi wanneer je, je bewust bent dat je daar een voordeel uit kan halen. Bewust zijn en laten zien. Ik zie dat als een hoge fase van ontwikkeling.”

Na mijn opleiding wist ik zeker: ik wil niet terug.

“In totaal heb ik twee en een half jaar bij de commandotroepen gezeten. Daarna ben ik de beroepsopleiding gaan doen voor beroeps onbepaalde tijd. Na deze opleiding en een eerste functie bij de Luchtmobiele Brigade wist ik het zeker: ik wil niet terug naar de commandotroepen. Ik merkte dat het veel leuker is om samen met meer anderen een doel te bereiken. Ik raakte geïnteresseerd in leiderschap en anderen mensen iets te leren. Ik deed dit als instructeur. Ik kreeg steeds meer ervaring en interesse in plannen en organiseren. Ik dacht meer na over hoe je iets doet en met alle mogelijkheden die er zijn. Dit was een andere dimensie die interessant was. Ik ben gegroeid in verantwoordelijkheden: in aantal mensen en de omvang van de opdracht. Het ging van leidinggeven aan 8, toen 30 en daarna 170 mensen. Deze ontwikkeling gaf me de prikkels om binnen de organisatie te willen blijven. Later kwam ik op het pad van internationalisering, beleid, strategie en internationale militaire samenwerking en uitzendingen.”

“Uitzendingen waren interessant vanwege het risico en de andere culturen. Het gaat daar gewoon anders dan hier. Andere waarden en normen. Daarnaast werk je ook samen met Westerse en niet Westerse culturen zoals Engelsen, Fransen en Amerikanen. Qua cultuur zijn Amerikanen hetzelfde als Europeanen. Maar een ding is anders; aan het einde zijn het altijd Amerikanen. Amerika wordt door hen gedragen. Wij voelen ons niet Europeaan. Bij defensie voel je, je nog minder Europeaan. Je voelt namelijk altijd de afhankelijkheid van je eigen land als werkgever.”

Ik weet zelf weinig van defensie, maar een van de meest bekende kenmerken, lijkt toch wel de hiërarchische wijze van werken te zijn. Toch kwam ik in een vacaturetekst voor de functie soldaat de volgende wervende tekst tegen:

“Ben je nieuwsgierig en oplettend van aard? Maar neem je ook het initiatief en ben je een doorzetter? Dan is een baan als soldaat Cavalerie (Inlichtingen)Verkenner je op het lijf geschreven.” 

Hoeveel ruimte is er voor nieuwsgierigheid bij defensie en dan met name voor soldaten?

“Je moet jezelf ondergeschikt kunnen maken aan een hoger doel. Er zijn meer volgers dan leiders in de wereld. Het hogere doel wordt soms bijna profetisch. Het zou namelijk zomaar kunnen zijn dat het succes van jouw opdracht bepaalt hoe een veldslag gaat verlopen. Stel; jouw opdracht is om te kijken waar de grootste troepenconcentratie van de vijand is. Het volbrengen van deze opdracht is risicovol en kost een aantal levens aan je eigen zijde. Maar hiermee redde je andere levens en is jouw opdracht volbracht.”

“De ruimte voor nieuwsgierigheid is groter voor hoger gegradueerden. In een operationele situatie is er minder ruimte voor discussie. En eigenlijk niet tijdens de uitvoering. Je moet vertrouwen hebben dat jouw opdracht een volgbare beslissing is. Er is wel veel vrijheid in wat we noemen opdrachtgerichte commandovoering. Je krijgt een opdracht. Hiervan is bekent wat je moet doen, wat het doel is, het beoogde effect en het beoogde resultaat en welke spullen je extra meekrijgt naast je basisuitrusting. In het hoe, je mag de manier waarop je het aanpakt kiezen samen met je eenheid. Er is dus ruimte voor nieuwsgierigheid naar het hoe. Deze ruimte wordt binnen defensie als positief ervaren, je krijgt de ruimte om hier op een creatieve manier over na te denken met je eenheid.”

Wie wil je worden? Wordt groter dan jezelf.

In het volgende wervingscampagnefilmpje wordt de kijker gevraagd: wie wil je je worden? Iemand die alles uit zichzelf haalt. Wat verstaat defensie volgens jou onder alles uit jezelf halen?

 

“Hiermee wordt volgens mij bedoelt continu de grens opzoeken. Er zit meer in je dan je zelf weet: fysiek, intelligentie en probleemoplossend vermogen. Het gaat om het continu streven naar verbetering. Wanneer je het wiel hebt uitgevonden stopt het niet. De wereld veranderd weer en de nieuwe situatie is weer uniek.”

“In klassieke films, zie je vaak een heroïsche actie waarbij iemand juist ingaat tegen het bevel van een officier en hiermee onheil voorkomt. Hier heeft het mee te maken. Je moet je eigen grenzen opzoeken, je niet slaafs laten leiden. Binnen de Nederlandse eenheden wordt dit gestimuleerd en daarmee zijn zij een groot verschil met bijvoorbeeld Amerikanen. Onze soldaten kunnen en mogen zelf nadenken, dingen regelen en plannen. Als Nederlandse soldaten op een rustplaats aankomen en pauze hebben, zijn ze altijd bezig. Wanneer Amerikaanse soldaten op dezelfde rustplaats aankomen, gebeurt er niets zonder dat een officier iets zegt. Dit is zo opmerkelijk. Ik kan dan echt trots zijn op onze Nederlandse soldaten. En het is als officier ook fijn dat je niet altijd alles hoeft te zeggen.”

Wanneer ik aan het beste uit jezelf halen denk, dan denk ik aan de zelf determinatie theorie van Ryan en Deci (1985; 2000). Volgens deze theorie kan de intrinsieke motivatie en persoonlijke groei vergroot worden wanneer er voldaan wordt aan drie psychologische basisbehoeften. 1) Autonomie: de vrijheid om een activiteit naar eigen inzicht te kunnen uitvoeren en invloed hebben op wat hij/zij doet 2) een gevoel van competentie: vertrouwen hebben in het eigen kunnen. 3) Verbondenheid met de omgeving; vertrouwen hebben in anderen. Kan jij aangeven hoe defensie de behoefte van zijn medewerkers aan autonomie, verbondenheid en competentie ondersteunt? 

“Autonomie is de invloed die je hebt op het hoe en het uiteindelijke resultaat. Het succes van jouw missie bepaalt het eindresultaat. Het jezelf continu willen verbeteren is voor mij hier ook aan gerelateerd. Ik weet dat het zo moet, maar ik ga het toch anders proberen, om het mezelf niet te makkelijk te maken.”

“Verbondenheid: In onze individualistische maatschappij, stel je jezelf de vraag, heb ik een belang bij wat diegene naast mij doet? Dit belang is vaak selectief, tijdelijk en plaatselijk. In dienst is er een grondgedachte: één man is geen man. Samenwerken en willen samenwerken draagt absoluut bij aan de eigen overlevingsstrategie. Alleen kan ik het niet. Begrijp ik anderen niet, of begrijpen anderen mij niet, dan ben ik een risico voor de eenheid, de mensen en de opdracht. Ik moet soms stilzitten en een ander iets laten doen, wat dan beter uitpakt. We moeten vertrouwen dat iedereen een specialist is. We kunnen niet alles zelf. Allrounders zijn het grootste gevaar.”

“Competentie: Mensen krijgen vertrouwen in zichzelf wanneer ze in de omstandigheden komen dat ze zelf moeten handelen. Je moet ze dus in die omstandigheden brengen. Ze trainen en uit hun comfortzone trekken. Ze daar hebben dat ze het niet leuk meer vinden. Bijvoorbeeld door te werken op hoogte en daar over een smalle rand te laten wandelen. Je moet het zelf ervaren. Daarna kan je praten over waarom je net zei dat je het niet kon en je het toch hebt gedaan. Ze zeggen dat je daar trots op mag zijn. Tijdens missies kom je soms in situaties. Achteraf hoor je dan: ik had niet verwacht dat ik daar zo kon reageren. Bijvoorbeeld rustig blijven en kunnen zeggen wat toe doen. Ik ben overtuigd dat je alleen competenties kan vergroten wanneer je in situaties terecht komt waarin je het nodig hebt. Anders twijfel ik of iemand werkelijk die competenties heeft.”

Risico analyses: nieuwsgierigheid, ratio en intuïtie

In jouw werk heb je veel risico analyses moeten maken. In hoeverre moet je nieuwsgierig zijn om goede risico analyses te kunnen maken? Kan je hier voorbeelden van geven? “Er is een verschil tussen risico’s waarderen en risico’s inschatten. Ik ken niet zoveel risico’s. Als jij praat over risico gaat dit vaak over een bedreiging dat iets niet goed gaat, kapot gaat, of niet kan lukken. Of het risico dat het iets kost dat moeilijk meetbaar of in te schatten is.”

“Ik ben nieuwsgierig naar het waarom. Ik gebruik de Confucius theorie: ik vraag vijf keer waarom. Wat is werkelijk het probleem? Dit maakt het concreet en dan kan je er een label aanhangen: is dit een risico of niet? Uitdagend wordt het pas als je gaat omdenken en uitgaat van het idee dat ieder risico een kans kan zijn.”

“Voor mij is risico analyse een rationele bezigheid. Het is denken in welke mate iets een risico vormt voor het doel van een project of taak. Risico’s worden getoetst aan het eigen referentiekader van de eigen organisatie. Het gaat om BVT Beoordelen van de Toestand. Elk mens moet blijven kijken waar zijn of haar prioriteiten liggen om vervolgens te beoordelen of dat voor hem of haar risico’s aan vastzitten.”

“Zo is er ophef over gezondheidsproblemen in een missiegebied, toen militairen hun eigen afval gingen verbrandden. Op deze locatie waren er geen voorzieningen om afval op te halen. Afval dat drie weken naast je tent ligt vormt ook een risico. Op dat moment leek het vuilnis verbranden de beste oplossing. Het is niet slim om in de rook terecht te komen. Maar in die situatie en omstandigheden was dat een geaccepteerd risico. We redeneren hier in Nederland vanuit een ander referentiekader. Betekent dit dat we de volgende keer geen missie naar een gebied meer kunnen uitvoeren omdat het logistiek niet haalbaar is om de vuilnis op te halen? In dit geval had nieuwsgierigheid geholpen. Hoe verbrandt de lokale bevolking hun afval? Door dat te doen op windstille dagen?”

Je benadrukt het rationele aspect in besluit name. Kan je iets zeggen over het verschil tussen onderbouwde kennis en intuïtie in jouw werk bij defensie? “Intuïtie is een gevoel. Je kan het niet plaatsen, je kan het niet ophangen aan criteria. Ik ben absoluut overtuigd dat het bestaat. Wanneer mijn gevoel zegt dat iets een bepaalde kant op gaat, krijg ik vaak gelijk. Dit zou wellicht iedereen zeggen. Maar voor mij helpt Intuïtie om iets sneller te schakelen naar de ratio en te achterhalen waar het probleem echt zit. Heel rationeel zijn is leuk, maar het is niet zo zwart – wit. Je moet het allebei gebruiken, zeker voor het creëren van draagvlak en het hebben van overtuigingskracht.”

“Toch zal je besluiten altijd moeten kunnen beargumenteren. Bijvoorbeeld wanneer je het hebt op het ontwikkelen van creativiteit bij personen, dan zal je moeten kunnen beargumenteren waarom iemand wel of niet creatiever is geworden. Een argument is altijd gebaseerd op data en een vergelijking tussen het een en een ander.”

“Intuïtie leidt jezelf tot een beslissing om iets wel of niet te doen. Je intuïtie hoeft niet altijd te kloppen. Het is wel een referentiekader. Wil je jouw intuïtie zichtbaar of kenbaar maken dan moet je heel nieuwsgierig zijn naar waar dit intuïtieve gevoel of idee vandaan komt.”

Gevaar opzoeken

Intuïtief kies jij graag voor gevaarlijke situaties, kan je daar meer over vertellen? “Hoe onwetender je bent, hoe onbezorgder je bent. Je ziet schieten wel in de films, maar je moet het zelf meemaken. Je hoort bijvoorbeeld in het echt de schietgeluiden zoals in een film niet. Dit maakt het alleen maar spannender.”

“Het gaat ook over hoe begrenst je bent. Stress is een normale reactie op een niet normale situatie. In een abnormale situatie kan je ook het normale opzoeken. We projecteren vaak onze eigen context op andere situaties of landen. Het heeft soms niets met de mensen die er leven te maken maar met de geschiedenis. Sommige elementen zou je niet moeten willen projecteren. Het heeft vaak een reden dat die elementen anders zijn.”

“Het gaat erom op andere manier naar dingen kunnen kijken. Toen ik in Irak in de buurt van Basra was, dit ligt aan de rivier de Eufraat op de zogenaamde Zijde route, zag ik een oud gebouw. Het bleek het huis van Abraham te zijn. Dat dit het huis van Abraham was, geeft het een andere betekenis. Anders was het gewoon een oud gebouw geweest. Ik was in de gelegenheid om ook richting Babylon te gaan. Ik ben daar naar de plek gegaan, aan de Eufraat, waar vroeger de hangende tuinen van Babylonië waren. De broer van Saddam Hoessein had het verbouwd tot zijn paleis.”

Babylon

“Nieuwsgierigheid is goed èn leuk ik heb een aantal jaren geleden gelezen hoe Alexander de Grote langs de Eufraat en Tigris was getrokken. Door die kennis keek en beleefde ik de omgeving waar ik was op een andere manier.”

Maar toch, je zoek wel het gevaar op, dat anderen liever vermijden. Waar komt deze behoefte vandaan? “Ik kan het gevaar relativeren door te zeggen dat er een grotere kans is dat je onder een bus komt dan dat je gewond raakt of omkomt tijdens een missie, maar daar kom ik niet mee weg. Het gaat om prikkels opzoeken. Maar het gaat ook om nieuwsgierigheid vanuit beroepskennis. Je zoekt naar nieuwe informatie en ervaringen om je te verder te verbeteren in je vak. Het optimum is om in een situatie te komen waar je voor opgeleid bent.”

 

 

 

 

 

 

“Een film die het dichtst bij komt bij de werkelijkheid is ‘Jarhead’ een Amerikaanse film over de voorbereidingen voor de inval in Koeweit. Soldaten moeten wachten en gaan uit verveling met gasmaskers op voetballen. Ze willen niet wachten, ze zijn gespannen en denken, laat het maar gebeuren.”

 

“In 85% van de gevallen gebeurt er niks, je leeft dan in relatieve normale omstandigheden. Lokale mensen leven hun normale leven. En als er wel iets gebeurt dan is het vaak niet zo dichtbij dat het je echt hard raakt.”

“Een echt spannend moment beleefde ik wel in 2007 tijdens een gevechtsoperatie in Zuid Afghanistan. Het betrof een air assault met helikopters. We vertrokken met meer dan 50 helikopters, in het donker, midden in de nacht. Het ging om een operatie om het gebied “The Green Zone” zuid van de Kajakidam de voornaamste stroomvoorziening in dit gedeelte van Afghanistan, in de provincie Helmand. De Engelsen zaten daar om de stroomvoorziening zeker te stellen, maar ze werden dagelijks beschoten. ”The Green Zone” was voor de Taliban een ideale verstopplek. Hun tactiek was om overdag te blenden onder de bevolking en ’s avonds aan te vallen. We trokken met 1500 man in één nacht de vallei in. Het daadwerkelijke vechten duurde minder dan 24 uur en viel daarom uiteindelijk mee. Het duurde nog een halve dag en toen werd het rustig. Het signaal was overgekomen. Daarna namen de Afghaanse politie en hun leger eenheden het over om posten te behouden na ons vertrek. Helaas hebben we één van onze mensen verloren. Deze foto is gemaakt vlak voor ons vertrek, het gaat dan toch wel even door je hoofd: waar ga ik aan beginnen”

VDL BusChassis

Overstap van defensie naar buiten

Je besloot na 25 jaar om bij defensie weg te gaan. Je bent nu projectmanager special vehicles bij VDL Defence Technologies.  Kan je meer over vertellen over jouw besluit om defensie te verlaten? “Ik ben nog lang niet klaar met ontwikkelen. Na een grondige analyse besefte ik dat mijn ambitie voor defensie in de komende 25 jaar niet waar kan maken. Er zijn veel dwingende processen. Het is moeilijk om een verandering te creëren. Dit komt door het mammoet-effect, na twee jaar komt er pas echt iets in beweging. Ik heb mijzelf afgevraagd, heb ik er genoeg aan dat wanneer ik nu iets doe, dat ik daar pas na een jaar effect van begin te zien? Dit is voor mij niet concreet genoeg. Dit is één van de redenen. Met zoveel aan ondernemerschap in mij, liep ik tegen een grens aan. Ondernemerschap is met andere risico’s omgaan, bijvoorbeeld financiële risico’s.”

“Mijn nieuwsgierigheid, het willen ontdekken drijft mij als persoon. Ik heb nooit het gevoel dat ik ergens klaar mee ben zelfs na het einde van een project. Er zit achteraf altijd meer in, maar soms worden we door tijd begrenst of door het collectief. Er is altijd al iemand klaar en de ander niet. Ik was nooit klaar, ik zag een diepere vraag eronder. Een risico daarbij is wel dat je focus verliest.”

Wat doe jij om jouw focus te behouden? “Ik maak veel gebruik van reflectie. Ik neem altijd een moment om na te denken wat er deze week is gebeurd. Heb ik besluiten genomen? Voelde het goed? Ik stel vragen, soms aan mezelf en soms aan collega’s.”

Op je LinkedIn staat: convincing others in your organization has to be done by inspiration and energetic mentality. Kan je iets meer vertellen over de wijze waarop jij anderen inspireert? “Door vertrouwen en verantwoordelijkheid te geven, anders krijg je robots. Daarnaast geef ik zelf het voorbeeld. Mensen nemen bijvoorbeeld bijna geen beslissingen. Ik neem wel beslissingen. Je hoort er niet zoveel over, maar het gaat wel door. Denk daarom niet te veel na maar heb vertrouwen dat er mensen zijn die hetzelfde denken als jij. Beslissingen worden vaak geaccepteerd ook al was het niet de meest briljante beslissing. De beslissing was nodig om verder te kunnen.”

Wat bedoel je precies met energetic mentality, en hoe bevorder je deze? “Een energieke mentaliteit staat voor dat je ergens aan begint om het af te maken. Je doet het omdat je er energie uit wil halen, niet omdat het moet. Je moet inzicht hebben in wat bij je past. Doe vooral wat leuk is, wat interessant is om te ontdekken, waar je energie van krijgt om je op te laden.”

Hoe stimuleer jij nieuwsgierigheid bij anderen? “Dit doe ik door te sparren en kritische vragen te stellen. Bijvoorbeeld waarom heb je dat wel gedaan maar niet besproken? Ik spoor graag aan niet naar een standaard proces te kijken. Kijk eens op bijvoorbeeld LinkedIn of andere open bronnen hoe het anders kan. Leer van anderen. Interactie is heel belangrijk.”

Begrijpen en inleven

Laat ik beginnen met de opmerking dat ik waardering heb voor het werk van defensie. Ik onderschrijf het belang en de noodzaak van het werk van defensie. Tegelijkertijd kan ik me verwonderen over de realiteit van dit werk. Ik ben iemand die niet graag naar oorlogsbeelden kijkt of ze nu echt zijn of niet. Wanneer er expliciete beelden op het nieuws of in een film voorbij komen, knijp ik het liefst even mijn ogen dicht. Mijn maag krimpt anders ineen van het expliciete en impliciet getoonde geweld en leed.

Na een gesprek van ruim twee uur vroeg ik Paul of hij iets had gemist in ons gesprek. Hij wees mij er terecht op dat hij een vraag had verwacht over nieuwsgierigheid naar risico’s nemen door te werken in oorlogssituaties. Ik had inderdaad niet gevraagd naar werkelijke verhalen over gevechtssituaties. Waarom had ik dit niet gedaan? Het gesprek met Paul had mij nieuwe informatie en inzichten gegeven en prikkelde mij om op andere gebieden door te vragen. Toch moest ik concluderen dat mijn weerzin tegen geweld en leed mijn nieuwsgierigheid naar werkelijke gevechtssituaties had beperkt. Terwijl ik weet dat andere mensen hier vaak wel interesse in hebben.

Ik vraag mij nu af of ik het misschien niet wil weten en begrijpen, omdat ik mij dan ook beter zou kunnen inleven in het feit dat er gegronde redenen kunnen zijn om geweld te gebruiken en slachtoffers te maken. Dit is natuurlijk psychologie van de koude grond, maar het hield me wel bezig. Door Paul’s verhaal uit te schrijven en opnieuw na te lezen, krijg ik langzaam toch iets meer begrip en kan ik me iets beter inleven in de missie van defensie. Ik denk bovendien dat het onderwijs en bedrijven kunnen leren van defensie wat betreft zaken als: 1) het ontwikkelen van competenties door mensen in situaties (let op: niet één situatie maar meerdere situaties) te plaatsen waarin ze deze competenties nodig hebben. 2) het belang van gezamenlijke doelen en samenwerking te benadrukken en te benutten 3) mensen uit te dagen het beste uit zichzelf te halen.

Om af te sluiten. Het echte veldwerk van defensie is nog steeds niet ‘my cup of tea’. Maar voor het eerst in jaren, voel ik de interesse opkomen om naar een goede documentaire of oorlogsfilm te kijken. Omdat ik nu met andere ogen naar het werk van soldaten in actie kan kijken.

 

 

 

 

FavoriteLoadingVind ik leuk

Over Danae Bodewes

Onderzoeker bij Lectoraat Business Entrepreneurship Thema's: ondernemerschapsonderwijs, nieuwsgierigheid, informeel en non-formeel leren. Hoe ziet een leven lang nieuwsgierig eruit? In een reeks portretten genaamd Nieuwsgierige Types geef ik de komende maanden een gezicht aan nieuwsgierigheid, ondernemendheid, informeel en non-formeel leren. Ter voorbereiding van mijn nog te publiceren boek over nieuwsgierigheid interview ik personen van verschillende achtergronden en leeftijden over hun nieuwsgierigheid, fascinaties en hoe deze bijdragen aan hun ondernemendheid.