Selecteer een pagina

De luisterende leidinggevende

aug 30, 2019 | Dienst Marketing en Communicatie | 0 Reacties

Dikwijls verzuchten leidinggevenden dat hun medewerkers onvoldoende in beweging komen. Althans, niet in de door leidinggevenden gewenste richting. Alle inspirerende woorden van de leidinggevende ten spijt, medewerkers luisteren gewoonweg onvoldoende naar hun leidinggevende. Maar hoe is het gesteld met de luistervaardigheden van leidinggevenden zelf? Luisteren zij wél naar hun medewerkers? Daar gaan we in deze blog dieper op in. Allereerst staan we stil bij de vraag waarom luisteren belangrijk is. Vervolgens analyseren we in hoeverre leidinggevenden op dit moment naar hun medewerkers luisteren en in hoeverre verbetering mogelijk is. Tenslotte geven we enkele tips hoe leidinggevenden intensiever kunnen luisteren naar hun medewerkers.

Waarom luisteren?
Confucius benadrukte het al eens: de mens heeft twee oren en één mond om twee keer zo veel te luisteren dan te praten. Angela Ahrendts, Senior Vice President bij Apple, noemt luisteren zelfs de belangrijkste vaardigheid van leidinggevenden. Ook medewerkers zien luisteren vaak als de nummer één vaardigheid die hun leidinggevenden moeten ontwikkelen (Tiggelaar, 2019). Kennelijk vinden we luisteren belangrijk, maar waarom eigenlijk? Allereerst is luisteren belangrijk voor leidinggevenden zelf. Luisteren is namelijk de basis om draagvlak te creëren voor je leiderschap. Zoals Stephan Covey het verwoordt: eerst moet je medewerkers leren begrijpen, alvorens je begrepen kan worden. Daarnaast heeft luisteren positieve effecten op medewerkers zelf: zij spreken zich meer uit, er ontstaan betere werkrelaties en feedback wordt op constructievere wijze gedeeld (Ibid). Volgens professor Jeff Gaspersz (2017) is luisteren dan ook de katalysator om inzichten van medewerkers te bundelen tot krachtige innovatie. Medewerkers krijgen niet alleen meer zelfvertrouwen wanneer ze zien dat hun inbreng gewaardeerd wordt, maar hun potentieel wordt ook beter gekend en benut. Immers, door te luisteren weet de leidinggevende beter hoe zijn of haar medewerkers in elkaar zitten, over welke sterke punten zij beschikken en wat hun ontwikkelpotentieel is. Zoals voetbaltrainer Sjors Ultee dit eens verwoordde: “je kunt spelers pas verbeteren als je ze echt aandacht geeft. Dan stellen ze zich open naar jou, waardoor je ze kunt begrijpen. En als je ze begrijpt, kun je ze beter maken.”

Luisterende leidinggevenden
Luisteren is dus belangrijk. Maar luisteren leidinggevenden in de praktijk? De inzichten hierover wisselen per onderzoek. Waar leidinggevenden in de ene context lijken te luisteren, blijkt luisteren in de andere contexten moeilijker dan gedacht (Theorell et al., 2012; Tiggelaar, 2019; Management Team, De Baak en Winkelman van Hessen, 2016). Ons onderzoek vanuit het lectoraat Dynamische Talentinterventies naar 21 Fontys teams laat in ieder geval positieve resultaten zien. Waar leidinggevenden zichzelf een 8 geven voor luisteren, waarderen medewerkers hen gemiddeld zelfs met een 8,5.

Werk aan de winkel
Hoe positief bovenstaande resultaten ook lijken, dit mag nooit leiden tot zelfgenoegzaamheid. Sterker nog, er is werk aan de winkel. Zo is er bijvoorbeeld nog altijd een grotere behoefte aan luisterende leidinggevenden dan waar leidinggevenden aan kunnen voldoen. Op de vraag of medewerkers behoefte hebben aan een leidinggevende die naar hen luistert scoren medewerkers namelijk gemiddeld een ruime 9. Zodoende bestaat er nog steeds een substantieel verschil tussen de behoefte van medewerkers en het luistergedrag van hun leidinggevende. Kennelijk kan je nooit te veel luisteren naar je medewerkers. Een andere reden waarom er nog werk aan de winkel is, is het feit dat leidinggevenden gemiddeld hoog scoren op het gebied van luisteren. Dat wil uiteraard niet zeggen dat iedere leidinggevende hoog scoort op het gebied van luisteren. De onderlinge verschillen tussen leidinggevenden zijn groot en ook de span-of-control (de hoeveelheid medewerkers waar een leidinggevende leiding aan geeft) lijkt een rol te spelen. Hoe meer medewerkers een leidinggevende aanstuurt, hoe minder zijn of haar medewerkers aangeven dat de leidinggevende naar hen luistert. Met andere woorden: als we vinden dat leidinggevenden op aarde zijn om te luisteren naar hun medewerkers, dan moeten zij daar wel de ruimte voor krijgen.

Luisteren: hoe doe je dat?
Een laatste reden waarom we niet op onze lauweren mogen rusten, is dat écht luisteren lastiger is dan gedacht. Luisteren is namelijk niet enkel het vermogen om je lippen lang genoeg op elkaar te houden totdat je zelf weer het woord kan nemen. Luisteren is ook geen trucje, waarbij je medewerkers onderwerpt aan een procedure van schijninspraak. Of denk aan een vergadering waarbij je als leidinggevende eerst uitgebreid het woord neemt en pas na een uitgebreide oratie aan de aanwezigen vraagt: “En? Wat vinden jullie?” Als het gaat om luisteren zijn er gradaties mogelijk: je kan intensief luisteren maar ook marginaal. Dit principe is mooi geïllustreerd door Bas Kodden (2019): “Je vraagt aan iemand hoe het gaat, hij zegt ‘goed’ en nu heb je geluisterd. Het gaat blijkbaar goed. (…). Veel belangrijker is het om goed te observeren. Iemand kan zeggen dat het goed gaat. Maar is dat ook zo? (…) Wat straalt de medewerker uit? Energie? Frustratie?” Luisteren moet dus verder gaan dan het aanhoren van de medewerker. Luisterende leidinggevenden hebben oog voor hun medewerkers en zijn oprecht in hen geïnteresseerd. Stephan Covey noemt dit ‘empathisch luisteren’. Dat is luisteren wat bekrachtigd wordt met complementair gedrag. Het kan daarbij gaan om het geven van echte aandacht aan medewerkers, het horen wat medewerkers zeggen, doorvragen, controleren of je goed begrepen hebt wat medewerkers zeggen of het uitspreken van waardering voor hetgeen je gehoord hebt (Tiggelaar, 2019). Ook het stellen van een open vraag die uitnodigt tot gesprek kan effectief zijn. Denk aan de vraag waar medewerkers gelukkig van worden of juist waar zij wakker van liggen. Na het stellen van deze vraag passen leidinggeven vervolgens LSD toe (luisteren, samenvatten, doorvragen), proberen zij niet te oordelen en zich vooral te verplaatsen in het referentiekader van de medewerker. Tenslotte draaien luisterende leidinggevenden de volgorde van spreken en zwijgen om (Sinek, 2017). Zij beginnen een vergadering met het uitvragen van medewerkers en zijn oprecht geïnteresseerd in hun visie en ervaringen. Luisteren doet zodoende zowel een beroep op de houding als op het gedrag van de leidinggevende.

Al met al begint luisteren dus bij het horen wat de ander zegt (luisteren naar de inhoud), gevolgd door waarnemen hoe het wordt gezegd (luisteren naar het gevoel) en waarom het wordt gezegd (luisteren naar de intentie) (Goossens, 2019). Luisterende leidinggevenden proberen op die manier hun medewerkers te doorgronden en hun inzichten te benutten. Dit alles kan eigenlijk niet beter samengevat worden dan door de woorden van voormalig commandant der strijdkrachten Peter van Uhm: “Voor leiderschap is het kennen van je medewerkers niet genoeg. Je moet luisteren en vooral begrijpen. Echt begrijpen.”

Meer lezen?
Vind je het leuk om meer te lezen over de relatie tussen luisteren en leiderschap? Neem dan eens een kijkje op de website van het lectoraat Dynamische Talentinterventies of bestudeer onderstaande bronnen die we gebruikt hebben voor deze blog.

 

  • Gaspersz, J. (2017). Zo ontdek je kansen voor innovatie praktische tips voor professionals, managers en ondernemers. Breukelen: Cadenza Books

 

  • Goossens, T. (2018). Leiderschap in ontwikkeling: inleiding in visies, theorieën en modellen. Groningen/Utrecht: Noordhoff uitgevers

 

 

  • Management Team, De Baak en Winkelman van Hessen. (2016). Nationaal Leiderschapsonderzoek 2016.
  • Sinek, S. (2017). “Be the last to speak” [Videobestand]. Geraadpleegd op 8 augustus van https://www.youtube.com/watch?v=BeSkYVlV7-k

 

  • Theorell, T., Nyberg, A., Leineweber, C., Hanson, L. L. M., Oxenstierna, G., & Westerlund, H. (2012). Non-listening and self centered leadership–relationships to socioeconomic conditions and employee mental health. PLoS One, 7(9), e44119.

 

 

FavoriteLoadingVind ik leuk

Over Peter Bos

HRM-docentonderzoeker Fontys Lectoraat Dynamische Talentinterventies | Focus op Talentgericht Leiderschap | Passie voor jong Talent, het HR-vakgebied & Spreken.

Reactie verzenden

​