Op maandag 18 september jl. mocht ik bij een onderwijsinstelling in Viborg in Denemarken een presentatie geven bij een seminar over ‘Dispruptive labor markets’. Voor veel Europese landen is Denemarken hét voorbeeld voor hoe de arbeidsmarkt zowel flexibiliteit (voor de werkgevers) als zekerheid (voor de werknemers) biedt, dus ik ging daar een beetje met knikkende knieën naar toe. Immers, wie ben ik om de Denen – experts in flexicurity – wat te vertellen over een innovatieve arbeidsmarkt?! Om de lat nog wat hoger te leggen: ook de Deense Minister van Arbeid zou een praatje geven…
Na wat onrustige nachten en de nodige ‘zen-momenten’ tijdens het hardlopen heb ik besloten om dicht bij mijn eigen kracht en expertise te blijven: het binden en boeien van personeel en talentmanagement. Maar om mezelf en de aanwezigen uit te dagen heb ik me niet gericht op hoe je als werkgever een talentmagneet kunt zijn, maar hoe je dat als regio of land voor elkaar krijgt.
Daarbij kon ik aansluiten op een nieuwe ontwikkeling in het onderzoek naar talentmanagement. Veel talentmanagement onderzoek is tot nu toe gericht op de vraagtukken en dilemma’s op organisatie- of individueel niveau. In dat onderzoek is er eigenlijk weinig oog of (en op welke wijze) ontwikkelingen in de organisatiecontext invloed hebben op het talentbeleid en de uitvoering daarvan. Een paar jaar geleden is een nieuwe stroom aan onderzoek ontstaan dat zich juist richt op die bredere organisatiecontext: Macro Talentmanagement (MTM). MTM gaat over het ontwikkelen, aantrekken, vasthouden en motiveren van talent op landelijk of regionaal niveau. Het wil verklaren waarom bepaalde landen betere broedplaatsen voor talent zijn dan andere.
Er zijn inmiddels verschillende benchmarkstudies zoals de Global Talent Competitiveness Index (GTCI) van INSEAD en de Human Capital Index (HCI) van het World Economic Form. In de top 10 van deze indexen staan vooral hoge inkomenslanden, met name uit Europa. De Noord-Europese landen doen het helemaal goed. De landen in de top van de rankings zijn erg goed in het ontwikkelen van talent via onderwijs, en zijn tevens in staat om een groot deel van hun bevolking werk te geven in hoogwaardige banen, wat weer een gunstig effect heeft op de economie en het innovatieve klimaat van een land.
In de GTCI van 2017 staat Zwitserland om nummer 1. Nederland doet het sinds jaar en dag goed, maar we behoren niet tot de top 5 en zakken langzaam aan steeds iets lager. In de ranking van 2017 staan we op de 11e plek, en dat hebben we vooral te danken aan onze inspanningen op het gebied van talentontwikkeling via onderwijs. Ons onderwijssysteem wordt geroemd (hoewel daar ook nog wel wat kanttekeningen bij te plaatsen zijn), ook zijn we een aantrekkelijk land om in te wonen, te werken en zaken te doen. Het belangrijkste knelpunt volgens de GTCI ligt bij de verminderde flexibiliteit op de arbeidsmarkt. Dat maakt Nederland voor werkgevers minder aantrekkelijk en belemmert ons bij het optimaal inzetten van talent. Denemarken doet het juist op dat punt beter – vanwege het eerder genoemde flexicurity model – en staat daarom een paar plekken hoger op de 8e plaats.
In mijn presentatie ben ik vooral ingegaan op de vraag wat kunnen we nu van deze talentindexen leren? Wat maakt een land nu een broedplaats van talent, een talentmagneet? De belangrijkste lessen zijn:
Les 1: Omarm technologie.
Ja, technologie verandert ons werk en er verdwijnen banen, maar het levert ook nieuwe banen op en het maakt het werk in veel beroepen minder zwaar en veiliger. De landen die hoog scoren in de talent rankings zijn zich bewust van de algehele transformatie die technologie met zich meebrengt en anticiperen daarop. En ook organisaties die technologie proactief benutten, hebben een streepje voor. Tenminste….nu nog. De tweede presentator – Hanne Shapiro van het Deense Technologie Instituut – benadrukte terecht dat in de organisatie van de toekomst technologie niet meer onderscheidend is. In de toekomst is elke organisatie ‘technology driven’, en wordt het verschil gemaakt door de wijze waarop medewerkers met die technologie omgaan.
Les 2: Toekomstig talent heeft zowel technologische skills als sociale skills.
Gezien de invloed van technologie en automatisering is het belangrijk dat elke werkende, elk individu in onze samenleving de skills bezit om met die technologie om te gaan. Echter, alleen technologische skills zijn niet voldoende. Het is cruciaal dat de technologische skills samengaan met sociale en samenwerkings skils. De vraag is of ons onderwijs – van basis tot hoger onderwijs – onze kinderen voldoende voorbereid op deze toekomstige (21st century) noodzakelijke vaardigheden.
Les 3: Overheden en onderwijs: accepteer de ‘new normal’ en pas je aanpak aan.
In veel landen is er een discrepantie tussen de skills, kennis en houding waarnaar de ‘technology-driven’ samenleving op zoek is en het onderwijssysteem dat zich richt op het opleiden tot de traditionele, standaard beroepen. Ook het arbeidsmarktbeleid van veel overheden – lokaal en centraal – loopt achter de feiten aan. De landen die daarin proactiever zijn en vernieuwende oplossingen verzinnen en doorvoeren, staan sterker in de ‘battle for talent’. Ook de Denen met hun innovatieve arbeidsmarkt blijken op dit punt uitdagingen te zien. De Deense Minister van Arbeid riep in zijn betoog de lokale instellingen en gemeenten daar echt actie op te ondernemen.
Les 4: ‘Small = where the action is’.
En met zijn oproep sloeg de Minister de spijker op zijn kop. De GTCI laat namelijk zien dat juist kleinschalige samenwerking werkt: kleine landen en steden bieden een veel betere voedingsbodem voor talentontwikkeling en -benutting. Zij zijn wendbaarder en hebben meer slagkracht dan grote landen en regio’s.
Les 5: Werk samen in onderlinge verbondenheid en draag bij aan een inclusieve samenleving.
Het risico bestaat dat die innovatieve oplossingen alleen gunstig uitwerken voor de ‘happy few’, de kleinere groep aan Nederlanders die toch al in hoge mate productief, inzetbaar en financieel onafhankelijk zijn, en dat de mensen die daar meer moeite mee hebben (nog meer) buiten de boot vallen. Is dat wat we willen? Onderzoek van o.a. de SER toont aan dat wanneer de verschillende stakeholders in de regio – onderwijs/kennisinstellingen, overheid en bedrijfsleven – oog hebben voor elkaars problemen, zij zich verantwoordelijk voelen voor de samenleving waarin zij opereren, én daarin elkaars samenwerking opzoeken, zij een betere bijdrage kunnen leveren aan een duurzame, gezonde, veilige en financieel krachtige samenleving. Voor iedereen. De triple helix samenwerking in onze eigen Brainportregio is daarvan een krachtig voorbeeld.
Les 6: Durf als ondernemer en (onderwijs)organisatie je kop boven het maaiveld te steken.
Je kunt als overheid wel zorgdragen voor het juiste talentklimaat, maar daarmee ben je er nog niet. We hebben ook individuele ondernemers en onderwijsinstellingen nodig die het pad willen plaveien voor anderen. Die het anders dan anders durven te doen, en op innovatieve wijze hun steentje willen bijdragen en daarmee een voorbeeld zijn voor anderen. Denk aan Greyston Bakery in New York, de Duurzaamheidsfabriek in Dordrecht, of – wat dichterbij – aan Hutten Catering in Veghel. Allen entrepreneurs met oog voor de ander.
Les 7: Ook binnen organisaties is onderlinge verbondenheid, interesse en samenwerking essentieel.
Met deze laatste les komen we toch weer op talentmanagement op organisatieniveau terecht. Niet alleen op landelijk of regionaal niveau is samenwerking en verbondenheid belangrijk, ook op de werkvloer. Juist die organisaties waarin het management geïnteresseerd is in en ook daadwerkelijk investeren in het welzijn van de medewerker, krijgen betrokkenheid bij en aandacht voor de organisatie terug. Klinkt dat makkelijker dan het is? Zou best kunnen, maar begin bij het begin. Ga met elkaar in gesprek. En dat bedoel ik letterlijk. Vaak denken we te weten wat een ander belangrijk vindt en vullen we het in, maar vergeten we het echt te vragen. Mijn slotadvies was dan ook ‘stop met denken en start met vragen: waar heb jij behoefte aan en hoe kan ik jou helpen?’
We hebben in Nederland de uitdaging om onze positie in de top van de talent rankings vast te houden en verder te versterken. Daar kunnen wij als grote landelijke kennisinstelling een bijdrage aan leveren. Wat denk jij: hoe kunnen wij als Fontys – op innovatieve en grensverleggende wijze (!) – ervoor zorgen dat het talent in onze regio nog beter ontwikkeld en benut wordt?
Vind ik leuk
Over Marian Thunnissen
- Web |
- More Posts(14)
Wat een mooi verhaal Marjan! Je talent in kunnen zetten, je verbonden voelen met anderen en iets doen voor anderen draagt ook nog eens bij aan werkgeluk! Met het onlangs door Fontys HRM en psychologie opgerichte centrum voor (werk)geluk, is al een mooie stap in de goede richting gezet!
Inge van der Putten
Docent HRM